當當、麥考林于2月23日公布了2011年的年報。對于這兩份年報，到底該怎么看呢？麥考林的情況相對簡單一些，線下連鎖店建設對于資金需求量的要求本來就非常大，麥考林還同時經營著三種業態，這樣犯了大忌。“棋王林海峰曾經有一段時間心浮氣躁，總是無法專心于下棋，吳清源老先生贈送他四個字“不搏二兔”。一次抓一只兔子都要花費不少精力，更不要說把目標放在一次抓兩只兔子上了。若一次搏二兔，不但無法專心，還很可能導致兩只兔子都跑掉。”這段話對麥考林也是適用的，其他都不必多說。

當當做百貨也違反了“不搏二兔”的原則。但當當的情況實際上更加復雜。 “當當的物流配送中心從2010年的6座城市擴展到了2011年的10座城市，倉儲面積從180,000平方米擴展到了340,000平方米”。---表面看這沒有什么問題，物流的投入可以提升用戶體驗，在“最后一公里”攔截用戶需求。目前，一些大型的電商在物流方面的投入不余遺力，連搜索引擎上的投入都可以放棄（京東、當當都停過在百度上的廣告投放）。當當甚至不愿意給豆瓣這種帶來流量的公司付費。這里需要問的問題是，即使做到了五星級的物流，但是營銷水準卻降到了一星級，這樣的經營體系是正常的嗎？訂單轉化率真的可以提高嗎？

電商容易產生有一種幻覺，即認為渠道扁平化后，電商可以直接對用戶進行銷售，運營成本大大降低，營銷效率也大大提高。運營成本降低不假，但是營銷效率是否提高則值得探討。傳統商業的渠道層級非常多，但是經過制造商-經銷商-批發商-零售商等層層篩選后，最后能上架的商品在品質和滿足用戶需求方面都達到了一定水準。當超市這種業態決定撇開經銷商和批發商，進行直接采購和建立超市零售品牌的時候，表面上看流通環節減少了，實際上超市扮演的是品類殺手的角色，對多元化的產品“物種”進行了嚴格淘汰，只有一部分性價比高的商品能夠上架。

超市實際上是云計算公司，甚至用云計算來取代營銷活動。而制造商以及品牌連鎖店依然高度重視營銷的重要性。到了電子商務，幾乎對超市云計算的模式全盤繼承，甚至到了連搜索引擎這種最基本的網絡營銷都可以放棄。價格戰+云計算+快速高效的物流，在電子商務的價值鏈中再也看不到營銷有多重要的地位。

“五星級的物流”＋“一星級的營銷”讓電商誤入歧途。因為營銷在經營體系中具有十分重要的位置。電商從超市中學到了一系列營銷手法，如“節慶活動、打折促銷、店慶活動、返利、積點、店鋪裝潢、POP廣告等等”，但這都是戰術層面的。電子商務和超市業態的趨同造成了重電子商務的現象，這對電商的資金鏈構成了嚴峻的挑戰。

超市這種業態已經登峰造極，電子商務想模仿超市的業態，幾乎是一種天然的沖動，但實際上并不可行。當電商重視營銷，重視品牌，則可能出現另外一種現象，就放棄大規模走量的模式，這也將是另外一個誤區。電商向左走也不對，向右走也不對。凡客相對而言，更加重視營銷，并且也想轉型為百貨類電子商務，結果也是加大了資金鏈壓力。營銷的重要性在于，通過制造產品之外的差異化，滿足和創造用戶的需求，從而實現從產品到銷售的“驚險一躍”。現在的電子商務，在對供應鏈的影響力方面遠遠不如超市，只是產品目錄比超市更長，且多而不精。在用戶端，社會化電子商務和移動電子商務仍處于發展的初期。電子商務的大躍進反而會忽略這些問題，誤以為最扁平化的渠道就是最大的營銷效率。其實渠道和營銷完全屬于兩個范疇。強渠道而弱營銷，只能讓電子商務越來越重，資金流越來越緊張。

電子商務將回到傳統營銷，從一個個利基市場做起，這對于“長尾理論”是一個很大的諷刺。對于平臺化電商而言，也不要再去拔苗助長，過度使用各類價格戰的營銷工具。為了實現電子商務的“軟著陸”，許多電商會選擇和線下的廠商結盟與合作。電商的“聯盟時代”已經到來。有效的優勢互補，才能讓電商的財務數字真正好看起來。