越來越多的傳統(tǒng)品牌企業(yè)開始瞄準(zhǔn)電子商務(wù)，將銷售戰(zhàn)役轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)上，其中不乏李寧、七匹狼、海爾、曲美等知名企業(yè)。據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2010年中國(guó)電子商務(wù)交易規(guī)模達(dá)4.8萬億元，較2009年增長(zhǎng)33.5%。而且未來這一增速將有比較大的提升，達(dá)到40%至50%的增速。

在電子商務(wù)網(wǎng)上零售快速發(fā)展勢(shì)頭中，服裝和個(gè)人數(shù)碼產(chǎn)品分別占到中國(guó)消費(fèi)者網(wǎng)上購物支出的36%和29%，成為國(guó)內(nèi)電子商務(wù)零售市場(chǎng)的代表和領(lǐng)軍品類。凡客誠品等服裝行業(yè)網(wǎng)上零售輕公司的成功，更讓眾多傳統(tǒng)品牌企業(yè)看到了電子商務(wù)零售市場(chǎng)的潛力，紛紛涉足電子商務(wù)領(lǐng)域。

涉足電商三部曲

李寧是國(guó)內(nèi)較早進(jìn)入電商領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)品牌，由初期打擊“李鬼”而側(cè)身進(jìn)入電子商務(wù)，到后來的試水淘寶，再到淘寶平臺(tái)店鋪系統(tǒng)建設(shè)，再到后來獨(dú)立網(wǎng)店建設(shè)、形成自身線上渠道系統(tǒng)。從李寧的經(jīng)歷，我們可以看出品牌企業(yè)涉足電子商務(wù)領(lǐng)域經(jīng)歷的三部曲：

第一階段：各平臺(tái)試水。初涉線上渠道的品牌商或經(jīng)銷商一般會(huì)在淘寶、凡客、京東商城等電商平臺(tái)試水電子商務(wù)。這個(gè)階段主要的問題是：首先，諸多經(jīng)銷商在淘寶上開店，由于其運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)消費(fèi)者提供的服務(wù)質(zhì)量良莠不齊，嚴(yán)重影響品牌形象;其次，品牌商的IT系統(tǒng)不能與電商平臺(tái)中的訂單系統(tǒng)進(jìn)行有效整合，只能采用手工處理，這造成當(dāng)訂單量增高時(shí)，品牌商很難進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和管理;第三，由于品牌商對(duì)渠道缺乏統(tǒng)一的價(jià)格管理及監(jiān)督體系，有些網(wǎng)絡(luò)商家犧牲價(jià)格沖銷售量，并帶動(dòng)其他網(wǎng)店陷入價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)，降低了品牌價(jià)值。

第二階段：自建官網(wǎng)。品牌商積累了一定電商經(jīng)驗(yàn)后，著手自建電子商務(wù)平臺(tái)，參與B2C銷售。自建官網(wǎng)雖然保證了消費(fèi)者的服務(wù)質(zhì)量，但放在官網(wǎng)上的產(chǎn)品品類有一定局限性，品牌企業(yè)放在電商平臺(tái)的產(chǎn)品一般只占到全品類的10%。即使這樣，線上的產(chǎn)品還會(huì)觸及到線下經(jīng)銷商的利益。

第三階段：線上線下的整合。也就是現(xiàn)在談得最熱門的“O2O(Online To Offline)”模式，相對(duì)應(yīng)其他我們耳熟能詳?shù)腂2B、B2C等電子商務(wù)模式，其具體的方式就是“消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)上付費(fèi)，在門店享受服務(wù)或取得商品”。

痛點(diǎn)顯現(xiàn)，制約成長(zhǎng)

當(dāng)品牌企業(yè)電商作為獨(dú)立部門發(fā)展到一定階段時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的諸多矛盾開始充分暴露——渠道沖突、應(yīng)變能力、柔性供應(yīng)鏈、統(tǒng)一體驗(yàn)。我們從品牌企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)典日常對(duì)話中可見一斑。

1.品牌商和經(jīng)銷商

品牌商：怎么這次訂貨會(huì)下單這么少?

經(jīng)銷商：您的直營(yíng)電子商務(wù)那么紅火，網(wǎng)上多賣一些啊!

品牌商：……(無語)

2.品牌商電商部門和淘寶

電商部門：這批庫存貨，咱能上“聚劃算”吧?

淘寶：價(jià)格還好夠低，但是平均深度只有1000，一賣就斷!

電商部門：庫存深度1000還低?!……

3.電商部門和CEO

電商部門：老板，電商部門連續(xù)兩年300%增長(zhǎng)，我要人，要投入!

CEO：干得不錯(cuò)。還要投入啊，我還得再考慮考慮。

電商部門：難道我做得不夠好?

CEO(心想)：你賣庫存的那些業(yè)績(jī)，我只能承認(rèn)50%，其他渠道我一樣能處理掉。你要讓我看到你最終的價(jià)值!

4.品牌商產(chǎn)品部、電商部門和CEO

產(chǎn)品部：這是2013年一季度的商品設(shè)計(jì)，下單嗎?

電商部門：我和消費(fèi)者直接接觸，要不問問消費(fèi)者吧?

CEO：消費(fèi)者的需求變化很快，這些到上市季時(shí)還是潮流嗎?

相信品牌公司中涉足過電商的朋友，一定會(huì)對(duì)這4個(gè)日常對(duì)話深有感觸。上述場(chǎng)景反映出的問題，可以歸納為以下幾個(gè)方面：

1.線上渠道沖擊線下傳統(tǒng)渠道體系的中國(guó)特色的多渠道管理難題。

2.新品賣不動(dòng)，好賣的產(chǎn)品庫存深度不夠的多渠道模式與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的矛盾。

3.網(wǎng)上銷售更多是傾銷尾貨，老板看不到電子商務(wù)的真正價(jià)值，電商戰(zhàn)略定位不清晰的尷尬。

4.產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門對(duì)消費(fèi)者的洞察不夠精準(zhǔn)，而身在一線的電商部門卻沒有產(chǎn)品設(shè)計(jì)的語話權(quán)的窘境。

這些問題和痛點(diǎn)讓國(guó)內(nèi)品牌商的電子商務(wù)無法做大做強(qiáng)，特別是那些在初期取得了一些成效，之后被渠道沖突制約，無法再向上成長(zhǎng)的企業(yè)。

另外，從消費(fèi)者者的角度來看，無論品牌商和渠道商喜歡不喜歡，現(xiàn)在聰明的消費(fèi)者往往會(huì)在不同的渠道完成購物過程：他們會(huì)在A實(shí)體店體驗(yàn)商品，在B渠道中通過手機(jī)或網(wǎng)站下訂單。如果他們對(duì)貨品不滿意，會(huì)要求在離家最近的C門店進(jìn)行退換貨。消費(fèi)者希望在這些不同的渠道中，得到統(tǒng)一、完美的體驗(yàn)。

無論是渠道沖突還是消費(fèi)的訴求，都對(duì)品牌企業(yè)電商的定位提出了新的需求。

渠道融合是破解之道

品牌商線下實(shí)體店與線上電子商務(wù)渠道并不是一個(gè)不可調(diào)和的矛盾，經(jīng)過一段時(shí)間的博弈和演變，它們會(huì)在O2O模式下進(jìn)行多渠道整合。

“O2O”不是新概念，2006年沃爾瑪公司就提出了Site To Store的B2C戰(zhàn)略，通過B2C完成訂單的匯總及在線支付，顧客到4000多家連鎖店取貨，大幅降低運(yùn)營(yíng)、物流成本和POS刷卡排隊(duì)的時(shí)間，提升店內(nèi)關(guān)聯(lián)銷售。

O2O模式的核心很簡(jiǎn)單，就是把線上的消費(fèi)者帶到現(xiàn)實(shí)商店中去——在線支付購買線下的商品和服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)。它是第一個(gè)全面將線上虛擬經(jīng)濟(jì)與線下實(shí)體店面經(jīng)營(yíng)相融合的商業(yè)模式，也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展擴(kuò)散到人們?nèi)粘Ｉ钪械谋厝唤Y(jié)果。

我們認(rèn)為，O2O可以重塑品牌商渠道新模式，最終可以達(dá)成貨品統(tǒng)一管理，價(jià)格統(tǒng)一管理，服務(wù)統(tǒng)一管理，物流統(tǒng)一管理的目標(biāo)。

首先，實(shí)現(xiàn)品牌保護(hù)與加盟店利益平衡。O2O以保障品牌形象與品牌價(jià)值為前提，開放各門店在互聯(lián)網(wǎng)分銷的權(quán)限，同時(shí)鼓勵(lì)門店發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行會(huì)員拓展，并獲得推廣酬金。

其次，平衡網(wǎng)絡(luò)與門店的利益鏈。品牌商要和線上、線下渠道重新協(xié)商貨品銷售利益及分配原則，網(wǎng)絡(luò)所銷售的商品可以由全國(guó)加盟店來配送，以客戶所在地門店為優(yōu)先物流源，利潤(rùn)賣家與發(fā)貨商按比例分配。

第三，品牌商的線上網(wǎng)店可獲得全國(guó)線下的庫存做支撐。品牌商線上的庫存與線下庫存共享，可以保障線上渠道在營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，庫存有足夠的廣度和深度，也能解決經(jīng)銷商庫存積壓的問題。

上述思路可以為品牌商建立起一個(gè)健康的電商渠道生態(tài)系統(tǒng)。在整合的渠道中，典型銷售流程就變成了如下的場(chǎng)景：訂單補(bǔ)貨的渠道，可能來自于品牌商的官方網(wǎng)站，也可以來自呼叫中心、移動(dòng)終端、淘寶店鋪、平臺(tái)商或是門店的銷售……這些訂單需求都會(huì)經(jīng)過品牌商統(tǒng)一的訂單管理和處理中心，分發(fā)到最合適的訂單交付點(diǎn)，它可能是由品牌商的物流中心，也可能是由一個(gè)經(jīng)銷商的門店來負(fù)責(zé)發(fā)貨。最后，多渠道融合的關(guān)鍵在于：如何實(shí)現(xiàn)訂單的利益在品牌商、貨主、產(chǎn)品銷售方以及會(huì)員四方分成?具體分成比例由四方協(xié)議決定。

渠道融合的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變?cè)谟冢郧熬€上線下沖突的局面變成共贏，參與的多方都能夠得到合理的利益。在具體操作渠道整合時(shí)，建議由品牌商電子商務(wù)部去觸發(fā)這件事，把維護(hù)經(jīng)銷商的利益作為推動(dòng)渠道融合的著力點(diǎn)，把線上提交的訂單由線下交付作為渠道融合的核心。

需要注意的是，這塊蛋糕的切法不會(huì)是幾方平均分，最大的那份一定是留給線下經(jīng)銷商的。在新的生態(tài)系統(tǒng)中，品牌商所扮演的角色不是渠道的直銷商，而是一個(gè)平臺(tái)，它和經(jīng)銷商不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，而是一個(gè)平臺(tái)的關(guān)系。品牌商的電子商務(wù)部可以變成一個(gè)平臺(tái)服務(wù)提供者，專注于對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈整合提供服務(wù)支持。

建立多渠道的數(shù)字神經(jīng)

在品牌商渠道融合和供應(yīng)鏈優(yōu)化上，一套有效的訂單管理系統(tǒng)極為關(guān)鍵，它可以幫助品牌商對(duì)直接渠道、間接渠道來的訂單，實(shí)現(xiàn)跨渠道系統(tǒng)訂單調(diào)撥和庫存可視化管理，建立一套完整的數(shù)字神經(jīng)：

第一，品牌商可以根據(jù)市場(chǎng)要求，靈活決定網(wǎng)上銷售商品類型，并快速打造電子商務(wù)統(tǒng)一訂單管理和履行的運(yùn)作體系，從而建立全方位、全時(shí)段的立體渠道體系。

第二，多渠道融合打破網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體門店之間的界線，依托品牌商和經(jīng)銷商已經(jīng)擁有較多實(shí)體門店的物流和直接客戶拓展的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也發(fā)揮網(wǎng)上對(duì)長(zhǎng)尾客戶的個(gè)性化需求的滿足和覆蓋面無限大的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)共贏。

第三，平衡經(jīng)銷商之間的利益，打破他們之間各自為戰(zhàn)的弊端。經(jīng)銷商既可以開設(shè)網(wǎng)店吸引訂單，也可以為其他網(wǎng)店發(fā)貨，從而實(shí)現(xiàn)品牌商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的共贏。

雖然電商業(yè)務(wù)可能只占企業(yè)總業(yè)務(wù)量的3%，卻可以為企業(yè)帶動(dòng)另外97%的業(yè)務(wù)管理水平的提升：它不但驅(qū)動(dòng)了企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的提升——整合線上線下直銷、分銷的能力，還可以整合企業(yè)內(nèi)外部共享的流程——包括財(cái)務(wù)、信用管理、客戶關(guān)系管理等能力，并智能確定最佳履行訂單的組織。

百思買在美國(guó)擁有700家零售店，在訂單管理系統(tǒng)幫助下，其門店和呼叫中心可以通過集成多個(gè)訂單管理模塊的單一平臺(tái)，捕獲和修改各種送貨方式的訂單。顧客可以網(wǎng)上購買，在商店提貨和退貨，也可以要求送貨上門和安裝。這一系統(tǒng)讓百思買能夠主動(dòng)了解業(yè)務(wù)問題，提高了庫存準(zhǔn)確性和服務(wù)水平，讓客戶得到了更佳的體驗(yàn)。

DHL是國(guó)際著名的物流公司，遍布在220多個(gè)國(guó)家，共有4700個(gè)工廠。它們需要建立一個(gè)集中的門戶網(wǎng)站，查看DHL快遞和DHL Exel的物流業(yè)務(wù)部門的訂單數(shù)據(jù)。在訂單管理系統(tǒng)的幫助下，DHL的物流管理系統(tǒng)可以協(xié)調(diào)跨渠道的訂單并調(diào)配復(fù)雜的物流系統(tǒng)，通過主動(dòng)將訂單信息推送給最終用戶和客戶服務(wù)代表，獲得了更高的客戶滿意度。

國(guó)內(nèi)跨渠道融合O2O案例雖然尚在雛形，但一些前瞻性的企業(yè)已經(jīng)堅(jiān)定了O2O的目標(biāo)，開始了轉(zhuǎn)型的實(shí)踐。

S公司是國(guó)內(nèi)著名的零售企業(yè)，在全國(guó)擁有大量實(shí)體門店，并開設(shè)了網(wǎng)上商店。為應(yīng)對(duì)消費(fèi)者行為的變化，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)零售企業(yè)向現(xiàn)代化服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型，從2009年開始，該公司對(duì)線上線下渠道進(jìn)行整合，將原來服務(wù)于后臺(tái)的倉諸、物流及配送環(huán)節(jié)開放給電商部門共享。無論哪個(gè)渠道接到客戶的大件商品訂單，S公司訂單管理平臺(tái)都可以通過查看電商部門及實(shí)體店共享的倉庫信息，來篩選和調(diào)用最近的倉庫出貨，以實(shí)現(xiàn)貨品配送和訂單交付。對(duì)于客戶最關(guān)心的退換貨問題，S公司的逆向物流也實(shí)現(xiàn)了跨渠道融合，對(duì)線上線下的客戶提供同樣的退換貨服務(wù)。不但讓客戶得到統(tǒng)一的消費(fèi)體驗(yàn)，還解決了客戶的后顧之憂。

Z公司是國(guó)內(nèi)一家少數(shù)采用聯(lián)營(yíng)制的服裝類百貨公司，在國(guó)內(nèi)擁有數(shù)家門店并開設(shè)網(wǎng)上商店。與其他企業(yè)不同，Z公司并沒為電商設(shè)立專門的倉庫，而是與門店共享庫存。Z公司所有門店，通過度身定制手持終端PDA，隨時(shí)隨地監(jiān)控每一款商品的數(shù)量、顏色、尺碼的信息反饋，并將銷售的情況快速反映到后臺(tái),使庫存數(shù)量實(shí)時(shí)與電商聯(lián)動(dòng)，形成了“實(shí)體店+網(wǎng)上商城”的虛擬網(wǎng)絡(luò)連鎖，解決了線上線下用戶“搶商品”的有趣現(xiàn)象。目前，Z公司正在進(jìn)行電子商務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，并將O2O模式考慮在內(nèi)，以營(yíng)造未來發(fā)展的新思路。

總之，品牌商線上、線下融合的O2O模式一旦有效搭建，將可以明顯緩解線上線下的渠道沖突，同時(shí)也滿足電商所需要的價(jià)低量大的需求。電商部門在充足貨源支持下，可以專注互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，以更低的成本獲取流量和消費(fèi)者，不用在商品和供應(yīng)鏈上花費(fèi)過多精力。另外，O2O還會(huì)幫助品牌商建立更高的進(jìn)入門檻和優(yōu)勢(shì)，不容易被低成本拷貝。