3月26日下午，中關村鼎好10層創(chuàng)新工場會議室迎來一位客人——被譽為“硅谷教父”的史蒂夫·布蘭克。不大的會議室人山人海，一群創(chuàng)業(yè)者聆聽創(chuàng)新工場董事長李開復和史蒂夫·布蘭克精彩對話，中美兩位創(chuàng)業(yè)導師一起回答了騰訊科技提出的創(chuàng)業(yè)8問。

  這8問包括：1，哪些人不適合創(chuàng)業(yè)；2，創(chuàng)業(yè)需什么樣的團隊；3，選錯合作伙伴或創(chuàng)始團隊怎么辦；4，選擇什么領域創(chuàng)業(yè)；5，創(chuàng)業(yè)公司如何與大公司抗衡；6，成長為大公司后如何保持好執(zhí)行力；7，如何看待創(chuàng)業(yè)“運氣”；8，如何提升自身創(chuàng)新精神與能力。

  兩位創(chuàng)業(yè)導師分享了很多精彩觀點。史蒂夫·布蘭克說，如果創(chuàng)業(yè)者無法應對亂糟糟的事情，如果僅僅是想做一個戰(zhàn)略，或想坐在辦公室做一個工程師，那就不太適合創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)者首先要具備的素質(zhì)是有能力來應對不可預測的一些事情。

史蒂夫·布蘭克還指出，創(chuàng)業(yè)過程中團隊有時比家庭更重要，創(chuàng)業(yè)者需花很長時間，與團隊成員待在一起。無論遇到什么困難，聯(lián)合創(chuàng)始人和員工也不會離開，大家團結在一起患難與共，一起去克服危機。而當團隊真正出現(xiàn)紛爭和危機時，創(chuàng)始人則需當斷則斷。

  李開復從人性角度說，創(chuàng)業(yè)過程中人性缺點和弱點都會被無限被放大，創(chuàng)業(yè)團隊整體才能、技能方面最好能互補，彼此能夠信任。對于中國創(chuàng)業(yè)者來說，初期利益分配首先要講清楚，并且要明確誰能對公司最終拍板，這樣即便發(fā)生不太愉快的事情也能更方便解決。

  李開復還指出，小公司一方面專注，能快速執(zhí)行，找到很合理，大公司不是很容易能夠一腳踩死的小的方向去做。一個方面自己要有自信，要保護自己，要對趨勢看清楚。

  談及創(chuàng)業(yè)中的運氣問題時，李開復表示，一次成功算運氣，連續(xù)五六次成功代表著創(chuàng)業(yè)者更執(zhí)著更有能力，更看得清趨勢，有更好的團隊。運氣是創(chuàng)業(yè)者不能掌控的，人生只能專注自己能夠掌控的事情，創(chuàng)業(yè)者應盡量創(chuàng)造自己的運氣。

  據(jù)了解，這場李開復與史蒂夫·布蘭克的對話受到空前關注，超過多達千余人報名，這也在于李開復被譽為年輕人的創(chuàng)業(yè)導師，其創(chuàng)辦的創(chuàng)新工場成功孵化出點心、點點、豌豆莢、友盟等項目。史蒂夫·布蘭克不僅在過去21年連續(xù)創(chuàng)業(yè)八次，還是硅谷首屈一指的創(chuàng)業(yè)大師，他的創(chuàng)業(yè)理論影響了一大批硅谷創(chuàng)業(yè)者，掀起了硅谷精益創(chuàng)業(yè)的浪潮。

  當前移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷而來，國內(nèi)無數(shù)人投入創(chuàng)業(yè)浪潮。不過，在互聯(lián)網(wǎng)寒冬，資本通道受阻之際，無數(shù)創(chuàng)業(yè)者面臨創(chuàng)業(yè)中的種種困惑，因此不少人專程從上海等地趕來，希望能夠得到兩位創(chuàng)業(yè)導師解惑。實際上，這場對話醞釀已久，由騰訊科技和創(chuàng)新工場聯(lián)合舉辦，騰訊科技主編龍兵華主持，旨在為中美科技產(chǎn)業(yè)和中美文化交流搭建一座新橋梁。

創(chuàng)業(yè)者需親力親為 非坐鎮(zhèn)后方

  很多人夢想著自己能開豪車、住好房，擁有自己的企業(yè)，一些人經(jīng)常在聊天時罵領導、罵公司、罵環(huán)境，有人在喝到高興時把酒瓶子一摔，說老子出去創(chuàng)業(yè)時，絕對比他們強。過去幾年，國內(nèi)一大批人放棄原本光鮮的職業(yè)投入創(chuàng)業(yè)浪潮，當起老板開始指揮他人做事。

  作為一個創(chuàng)業(yè)20多年、經(jīng)歷不同行業(yè)的老兵，史蒂夫•布蘭克說，很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中都進入誤區(qū)，以為選擇一個很能賺錢的行業(yè)就發(fā)大財，實際上，創(chuàng)業(yè)者得選擇自己喜歡的行業(yè)，如果沒有對行業(yè)的熱愛，失敗概率就會大大增加，史蒂夫•布蘭克本人就曾因進入一個自己不太喜歡的行業(yè)導致虧了3500萬美元，還因此上過一本雜志頭版。

  創(chuàng)業(yè)另一誤區(qū)是，創(chuàng)始人以為自己是老板，很多事情都交給下屬去做，而不再創(chuàng)業(yè)者需要親力親為。而無論是美國還是中國，一些下屬經(jīng)常會得到負面信息反饋，卻基本很難告訴給老板，以至于創(chuàng)業(yè)者在發(fā)現(xiàn)時經(jīng)常已晚。

  史蒂夫·布蘭克說，“創(chuàng)業(yè)頭六個月的10%時間，創(chuàng)始人都應親自接觸客戶，當然你可雇傭別人去談，但更應親歷親為。有時客戶會跟你說實話，你不喜歡聽，你說他們不理解你的項目，他們很愚蠢，但很多客戶三番五次跟你講時，如果能采納這些意見能省錢。”

  史蒂夫·布蘭克指出，很多創(chuàng)業(yè)者從大公司出來，以前管理過上千人，也以為創(chuàng)業(yè)后有能力管理一千人的公司，只要發(fā)現(xiàn)好項目，投資人投錢就可以運行起來，但很多時候董事會不會買賬。投資人之間會秘密傳遞一些信號，因為他們知道初創(chuàng)公司會經(jīng)歷哪些階段。

  李開復也表示，很多創(chuàng)業(yè)者找創(chuàng)新工場，說要做一個旅游應用，很奇怪的是這些創(chuàng)業(yè)者基本都不怎么旅游，甚至不熱愛旅游，只是覺得這是個賺錢行當。創(chuàng)新工場在跟創(chuàng)業(yè)者交談過程中經(jīng)常會打破沙鍋問到底，看創(chuàng)業(yè)者是否真了解這個領域，對競爭對手如何判斷，對市場前景如何看，對市場每個細節(jié)是否深度琢磨。如果創(chuàng)業(yè)者無法深入了解行業(yè)，投資人更不可能了解這個行業(yè)，也不會選擇這樣的創(chuàng)業(yè)者進行投資。

  當前比較失敗的創(chuàng)業(yè)者可歸結為幾類：一種是純粹為賺錢，把投資人或董事會當老板，總覺得應該怎么滿足投資人，幾乎不是為自己創(chuàng)業(yè)，而是為再次忽悠到錢，忽悠到董事會。李開復說，這種創(chuàng)業(yè)者行騙一次或兩次還行，但遲早會別發(fā)現(xiàn)。一種是僅僅有技術，根本不在乎用戶、市場、盈利、運營。還有一種是毫無準備的創(chuàng)業(yè)者。

  李開復指出，中國這類創(chuàng)業(yè)者比較多，很多創(chuàng)業(yè)者把百度CEO李彥宏、騰訊CEO馬化騰(微博)看著偶像，寫一個商業(yè)計劃，要求投資人投錢，這種沒有任何經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者問題比較大。這些創(chuàng)業(yè)者并非是不能創(chuàng)業(yè)，而是更應獲得經(jīng)驗，加入大公司或參與創(chuàng)業(yè)。包括懂技術的人一定需要與其他人搭配，如果執(zhí)著缺陷不去解決，跳出去創(chuàng)業(yè)失敗的概率非常大。

應極力避免內(nèi)耗 需當斷則斷

  創(chuàng)業(yè)過程中無疑會有很多艱難險阻，創(chuàng)業(yè)者當初預想很好，卻難免面臨困難或遭遇不利影響，如李開復所言，創(chuàng)業(yè)將使人的弱點無限放大，并可能導致聯(lián)合創(chuàng)始人離開。這場活動現(xiàn)場，一位從上海趕過來的創(chuàng)業(yè)者透露，大學時成立一個團隊，畢業(yè)時團隊成員卻各奔東西，自己想把團隊重新凝聚起來，卻發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力不再如以前。

  這也是很多團隊都曾遭遇的挑戰(zhàn)，史蒂夫·布蘭克對此表示，那些創(chuàng)始人更像是員工，而不像是共同創(chuàng)始人，其原因在于大家沒有共同夢想和愿景。如果團隊只有一個人有這樣的愿景、這份熱情，而其他人沒有，就預示著以后他們會離開。史蒂夫·布蘭克說，當初創(chuàng)業(yè)時團隊也經(jīng)歷很多困難，自己一直堅持自己的想法。

  當然，這并不意味著團隊初始成員沒有人離開，尤其在團隊產(chǎn)生嚴重分歧之時。史蒂夫·布蘭克回憶說，創(chuàng)業(yè)過程中與合作伙伴產(chǎn)生分歧，也意識到對方重要性，害怕失去這樣的搭檔，卻因此經(jīng)常陷入內(nèi)耗。初創(chuàng)企業(yè)來說，時間和錢都非常有限，創(chuàng)業(yè)者重要的是盡快找到解決問題方法，即便是將這個合作伙伴踢出局，最怕的是做決定時非常猶豫，延誤解決問題時機。

  李開復也贊同史蒂夫·布蘭克做法，稱團隊如果把有限時間進行內(nèi)耗、公司政治斗爭，甚至要團隊兩邊站隊，比如A和B找董事抱怨，C跟D找投資人找麻煩，那長痛不如短痛，直接將公司拆分或者讓其中一個創(chuàng)始人離開。李開復說，創(chuàng)業(yè)過程只有12個月，把兩三個月花在斗爭里，所浪費時間不僅是2/12、3/12、4/12，還會導致公司士氣不斷下降。

  李開復對那位創(chuàng)業(yè)者表示，中國沒人是勉強來創(chuàng)業(yè)的。如果真正從內(nèi)心相信事情能成，目標能達到，認為每天的工作是內(nèi)心享受，大家就適合在一起創(chuàng)業(yè)，如果合作伙伴內(nèi)心沒有這種聲音，真不愿意跟創(chuàng)業(yè)者一起干做，還不如找志同道合之人，而不是勉強對方。

  創(chuàng)業(yè)無疑是艱難的。殺價幫創(chuàng)始人彭林曾透露，此前自己有個信念，認為可以把所有事情做好，但當投資人認為創(chuàng)業(yè)方向出現(xiàn)錯誤，一開始做法就是錯的，拒絕投錢時，團隊遭多重打擊，大家想法都變化，是否還能堅持韌性，一直將事業(yè)做下去，這考驗著每個人。

很多移動細分領域不再適合投資

  早在2009年創(chuàng)新工場就將投資方向選擇在移動互聯(lián)網(wǎng)、電商、云計算等領域，尤其是押寶Android領域，并成功孵化出魔圖精靈、應用匯、豌豆莢等工具類型產(chǎn)品。

李開復認為，移動互聯(lián)網(wǎng)的速度要比PC快4倍，現(xiàn)在中國最聰明的創(chuàng)業(yè)者幾乎都跳入移動互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在積極布局，移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式一定會找到。不過，如今移動互聯(lián)網(wǎng)作為創(chuàng)業(yè)方向太廣，里面有O2O，有衣食住行。

  如同1996年、1998年馬化騰、李彥宏都在做互聯(lián)網(wǎng)，但慢慢會發(fā)現(xiàn)彼此做的方向不同。移動互聯(lián)網(wǎng)的投資策略也會越來越細分，創(chuàng)新工場會有不同小組來看移動互聯(lián)網(wǎng)細分領域，而很多領域已經(jīng)被巨頭占據(jù)，不太適合創(chuàng)業(yè)者做，這些領域已不再適合投資。“如果一個大公司已經(jīng)做什么領域，創(chuàng)業(yè)者再去創(chuàng)業(yè)，這個太沒有想象力，死亡概率太大。”

  史蒂夫·布蘭克也表示，在美國創(chuàng)業(yè)失敗率同樣高于90%，自己也曾創(chuàng)業(yè)失敗，但投資者愿意繼續(xù)投資，又給了自己1200萬美元，這個故事說明創(chuàng)業(yè)失敗并不意味著恥辱，如果創(chuàng)業(yè)者失敗一次兩次，從中獲得經(jīng)驗，變得更加聰明，將來就能使投資產(chǎn)生回報。

  史蒂夫·布蘭克說，失敗只是創(chuàng)業(yè)的一部分，應有更健康的環(huán)境來面對這些失敗。成功的創(chuàng)業(yè)者，不應該重復巨頭們在做的事情，而應盡量完善自己產(chǎn)品特性。大公司沒有涉獵的，創(chuàng)業(yè)者應該看一下那些領域，同時還應該兼具勇氣與激情。

  史蒂夫·布蘭克表示，自己在初創(chuàng)企業(yè)當中經(jīng)常犯的一個錯誤，就是做超出現(xiàn)階段能力事情。作為創(chuàng)始人來說，應該在第一天就必須知道的技能是什么，而不是在第三年才知道。