電商困惑，傳統企業困惑，比他們還困惑的是傳統商業。只是電商擁有更多的網絡話語權，所以問題被談論得多些。這幾個問題其實環環相扣，電商以商業變革者的姿態出現，實際并沒有擔當到領軍的作用，也沒有解決了用戶的用戶問題，或者說沒有充分解決了合作伙伴的利益訴求，陷入困頓和迷茫是注定之事。制度是最大的生產力，就電商來講，商業模式決定了未來的方向。也讓我很困惑的是，始終不能理解為什么那么多公司不愿在商業模式上多下一些功夫，多做一點投入呢？以下是我從模式角度入手，針對當下電商困境提出的幾點建議，供大家參考：

一、電商平臺應增加線下商家的用戶端

有人會問，增加了一個銷售環節，不就增加銷售成本了嗎？ 我們先看下增加線下商家客戶端可行性，然后再看它的必要性。

增加線下商家的客戶端，但不是簡單地把線下商家放上網，而是要變革線下商家經營方式，做到線上的商品可以在實體店購買，實體店鋪的商品上網也可以輕松找到。前面寫的微博中也談到電商如何落地的問題，其中從銷售成本上核算是一個簡單的算術題。比如一個線下商鋪只能放100款產品，那么店面的銷售成本是分攤在這些商品銷售額上，在店面面積不變的情況下，通過網上在線商城形式的補充，就可以在有限的店面上增加更多的商品出售，這也正是電商的優勢。假如每天能產生1000個款式產品的銷售額，則每平米店面的銷售成本就降低到10%，如果每天產生10000個款式商品的銷售額，則每平米店面的成本就會降到原來的1%。當然，這只是概論性地分析。再具體一點，比如原來是一個李寧專賣店，一個專賣店里只能擺放幾百幾千個李寧的產品，還是這個店鋪如果從網上代理更多品牌的運動產品，由于有網店的補充，哪怕實際鋪貨沒有那么多，也同樣相當于店面陳列的產品款式可以擴大幾十倍，幾百倍。隨著商品款式增加，相應的銷售額也會幾倍、幾十倍增長的時候，這時我們可以說，這樣的線下店鋪銷售成本相對于傳統商業模式來講，就可以小到可以忽略的程度。如此，也可解決了線上線下商品價格不統一的問題。

以上是在理想狀態下，和傳統商業的銷售成本對比，實際運行當中市場會自行尋找到一個盈虧的平衡點。我們再來看下和現在電商模式進行對比。

增加線下店鋪環節會增加銷售成本，但現在的電商模式本身并不輕。這一點我相信絕大多數的b2c網站都有切身的感受。既有組織貨源的資金成本，網站運營推廣的成本，用戶獲取的成本，產品的快遞配送成本，也有售后服務差，用戶體驗差，資金回流成本高等缺點。總的來說，現在的電商模式很重，那怎樣變輕呢？最簡單的，讓合適的人做合適的事情：讓生產企業來組織貨源是他份內的事情，資金運營成本原本就計算在內的，不用額外增加；讓專業的物流公司做貨物運送，還可以把大部分的快遞業務變成普通物流，這樣物流也變輕了；讓當地的商家解決售前、售后服務和終端貨物配送，那就比廣州的商家解決北京用戶的問題要輕了。即便對于天貓這樣的平臺模式電商，也依然是重的，它的重表現在網站在極力維護一個主辦者的角色，因此就不能很好地得到上游的支持，向下拓展的源動力就會不足，第三點會專門討論這個問題。到目前為止，還沒有一個完全意義上這樣的模式，因此也沒有更多的數據支持，我認為這樣的模式和現在的電商比較起來不會重。

以上描述的模式，實際上線下店鋪充當了一個商品信息傳遞的延伸，同時還兼做終端的物流配送、商品售前咨詢、售后服務、資金回收的角色。線下店鋪的盈利模式，從原來的簡單賺取商品差價，變為主要以拓展商品信息服務、終端配送服務、售前售后服務、資金回流服務等以服務為主的盈利方式，盈利點會低很多，可讓利于生產企業和消費者，但模式興起之初，可盈利的預期會很高。對用戶的好處就更多了：比如用戶購物的準確性更高了，可以先看后買；如果用戶愿意可以100%地實現貨到付款，見貨交易；用戶既可以選擇生產企業直接快遞配送，也可以選擇當地商家的配送，還可以選擇上門購買。如此這樣，就實現了線上線下的商業整合，也就是我常提到的電子商務更應該走商業信息化的道理。

再來看下增加線下用戶端的必要性。首先澄清一點，不是說現在的電商大的發展方向不對，而是說這樣的發展會很艱難。舉個例子：革命者要想起義，號召底層大眾的自覺意識是對的，但要盡快實現目標，還得要爭取可合作的、有主觀能動性的中堅力量、積極力量來加盟。現在的電商情況是：一味依靠消費者的自發行為，而置生產企業和線下商家于尷尬的境地，其實他們才是市場的中堅力量，只要模式得法其市場能量是一定會超乎我們的想象。再舉一個例子，我也常把傳統商業通向電商之路比作是打隧道，山里和山外或者是兩邊施工也可以，從山外打，有舊路舊設施可以借用，能節約很多成本和時間，而坐著直升飛機在大山深處施工作業，越到后來，就會發現條件的制約因素就越多，水電路都不通。這個時候為了改善制約條件而做的一些投資和努力，等到隧道貫通的時候就會發現都沒了用處。這也就是目前電商的處境，物流跟不上發展就自己發展物流，原來的支付方式不能解決問題就創造了第三方支付。為什么就不能變革商業模式呢？變革商業模式，重要的不是去發明和創造一個模式，而是要借助新科技的力量，善于借勢和借力，以此來達到更快地實現自己的商業目的。另外一點，盡管電商發展如此迅速，，但商品零售總額的占比仍然非常低，短時期內還看不到量變引起質變的趨勢。相對電商公司來講，突破傳統商業才是更廣闊的藍海，誰能最先撕開傳統商業的口袋，誰就能在下一步拔得頭籌。因此從這個意義上說，變革電商模式，增加線下用戶端是當下電商變通的必由之路。或許等將來用戶個性化產品需求比例達到一定程度時，現在的直營式電商模式沒準還會大行其道也未可知。

二、變革電商網站的盈利模式

前面說了線下店鋪的變革，返回頭我們看網站的運營模式。這一條主要是針對現在的b2c電商模式來講的，不排除個別的細分行業會以現在的形式存在，但總的來講，平臺化是電商發展的主流。這里所指的平臺化，還不僅僅是增加幾個產品類目，而是說電商公司應置身于具體商業行為之外，以獲取信息服務費用為主要盈利模式。經常看到有人說：電子商務，電子是形式，商業是本質。而對于電商公司來講，首先是一個網絡公司，網絡信息服務是你的優勢在于，也是你的本行，把不屬于自己專長的事情交給專長的人去做就ok了，把市場營銷、商品價格競爭還交還給企業、交還給市場。平臺化的作用重在于協調各相關用戶方的利益訴求，只要大家的目標一致，制度完善，剩下的事情就是簡單的，通暢的。我們常說的電商的三個流，對于電商網站來講，最后就只剩下了一個流：那就是信息流，只是這個信息流包括了商品信息流、資金信息流，和物流信息流。對于現在大多數的電商網站來講，以商品差價為盈利方式的是不可持續的。

三、電商平臺應該是開放的，落地應主要交由企業來完成

這一條主要是針對已經走在平臺化路上的公司來講的。剛談第一條的時候，有人也許會說，線下店鋪的經營模式不是誰想變革就能短時間變革了的。這話沒錯，這也正是我要解釋的。要把線下店鋪的招募、組織工作交給生氣企業來完成，要學會放手，不要一味想著去控制，控制了不該控制的，受困的反而是自己，這也就是我們常說的互聯網精神：開放、合作。淘寶幾次落地未果的主要原因，也就是沒用解決好這個問題，一味地想以淘寶為主宰，其實電商網站只要輔助好生產企業和線下店鋪，把他們的利益機制通過技術手段完成，并幫助他們做好信息服務工作，回歸到一個網絡公司是性質就好了。

第二點、第三點都是對第一點問題的補充說明，單獨拉出來是為了在操作的時候能更好地把握，很好地理解了第一點，這兩條的問題就可迎刃而解了。

四、電商的發展趨勢

這是我個人的一個判斷，當然仁者見仁智者見智，篇幅關系就不展開討論了。1、大平臺化，就如同無線通訊領域的移動和聯通，會有競爭，但是主要的平臺不會太多；2、中小電商應向更專業、更細分的領域發展，謀求一定的壁壘，或者是做一些大平臺不好做，又不愿意做的細分領域。尤其是兩頭在外又沒有壁壘的，要盡快轉型。3、電商對第三方支付的依賴會減輕。4、c2c會退化為二手交易市場5、隨著電商模式的轉變，電商進程會加快，多年的積累會在短時期內有一個集中的爆發。

說到這里，有朋友也許會說，你說的太理想化，實際不好操作。其實產品本身并不復雜，反而是要把產品的思想解釋得很透徹卻是一件費力的事情。一個好的商業模式往往是簡單的，能在機制上很好地解決各方的主要利益訴求，做事的時候無形中就會有人推著你、拉著你往前走。我本人在4年前開發出一個產品雛形，具體的產品開發是有一些經驗和技巧，不過都是技術性問題。不同大小、不同模式、不同階段的公司應對策略是不同的，有平臺號召力的公司可以高舉高打、全面開花，有線下資源的公司可以低開地走，小公司也可以單點突破，以點帶面，但最終的目標是一致的。總的來講，小公司勝出的幾率會很小，取決于自己的速度，也取決于大公司的反應速度。我本人希望電商業經過這么10多年的積累，能通過模式的革新，呈現出忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開的繁榮景象，果真如此，相信傳統商業模式用不了兩年就會銷聲匿跡，這樣也才是真正體現出電商革命性的一面來，也才可以更好地造福廣大用戶。

也許你不會相信，我很自信地說：這就是現在的電商解決之道，時間會證明一切。方法已經寫得足夠明白，就剩下叫設計人員過來開發產品了，還看不懂那我也沒有辦法。