【HiShop訊】12月6日消息，在2018中國(揚州)傳統(tǒng)商貿(mào)業(yè)數(shù)字化創(chuàng)新發(fā)展大會上，五星電器全渠道運營中心高級總監(jiān)于鯤發(fā)表了名為《家電零售老兵的全渠道改造甘苦論》的主題演講。他認(rèn)為，家電零售這個行業(yè)已經(jīng)完全從供方市場轉(zhuǎn)到了需求方市場，從人找貨完全變成了貨找人，并分階段講述了五星電器的全渠道轉(zhuǎn)型之路。

　　據(jù)悉，“2018中國(揚州)傳統(tǒng)商貿(mào)業(yè)數(shù)字化創(chuàng)新發(fā)展大會”以“融合創(chuàng)新 礪行致遠(yuǎn)”為主題，由揚州市人民政府和江蘇省商務(wù)廳指導(dǎo)，揚州市“雙創(chuàng)示范”工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、揚州市商務(wù)局主辦，HiShop承辦，圍繞數(shù)字化零售、智能商業(yè)，數(shù)字化社交、數(shù)字化服務(wù)等多個層面，探討更為多元化的新商業(yè)模式，為傳統(tǒng)商貿(mào)業(yè)的數(shù)字化之路指引方向。

　　溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。

　　以下是演講實錄：

　　于鯤：今天很高興能來到揚州，因為五星電器作為一個比較傳統(tǒng)的商貿(mào)企業(yè)，其實跟揚州還是有很深的淵源的，今天我看有不少揚州各個區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)，因為我們無論在揚州市區(qū)還是在寶應(yīng)、高郵、儀征等等都有五星的門店。

　　今天麥總給我這個機會，其實是給了我一個命題作文，早上來的嘉賓談的都是比較甜的東西，他可能覺得我們相對比較苦一點，來調(diào)節(jié)一下氣氛，所以選了這樣一個主題。但是我覺得這個主題對我來講還是非常愿意去說的，因為在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中我們確實遇到很多的困難。五星電器對于很多新興企業(yè)來講屬于傳統(tǒng)企業(yè)，但是我們在基因上來講又有點不一樣，因為大家可能不知道五星電器最早是江蘇省五交化前身，是政府背景，后來成為私營企業(yè)，我們在06年的時候曾經(jīng)跟全球最大的家電零售商百斯?jié)M合資，09年獨資。它規(guī)模并不大只是因為前面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把很多海外的資產(chǎn)整合掉了，原本它也是非常大的一個家電零售企業(yè)。今天這個甘苦論我想可能并不僅僅是談苦，也談一點一樣的東西和一點不一樣的東西。在這之前我想先問問在座各位有沒有從事家電零售行業(yè)的?

　　如果在場舉手的人很多，我會說那說明家電零售還有很多人活著，這個行業(yè)還能繼續(xù)做，如果沒有人舉手，那我可能就要說基本上剩者為王，我們的春天可能也不遠(yuǎn)了。因為像我們這樣的企業(yè)背景相對會比較少一點，但是有些根本的東西大家還是一致的，所以我先分享一下比較一樣的東西。我們現(xiàn)在面臨的直接的問題，家電零售這個行業(yè)已經(jīng)完全從供方市場轉(zhuǎn)到需求方市場，從人找貨已經(jīng)完全變成貨找人了。

　　如果看一些關(guān)鍵詞匯大應(yīng)該比較熟悉，品牌集中度非常高，不只是家電零售的商品品牌，零售品牌也是一樣的。如果從集中度來看，蘇寧、五星、京東，全渠道來講整合度越來越高。對于行業(yè)的玩家來講他的溢價空間越來越低，商品同質(zhì)化也不用去講了，信息不對稱也不用講了，很多年以前如果做家電行業(yè)，你只要開店打一個報紙整版根本不用愁客人不來，而且毛利也非常高，因為那時候信息不對稱。但是現(xiàn)在消費者的心智都很成熟，對我們利潤壓的也很大。數(shù)據(jù)資產(chǎn)難變現(xiàn)這是低頻的通病，雖然我們企業(yè)有千萬級的數(shù)據(jù)，沃爾瑪啤酒尿片這樣的案例很難在低頻行業(yè)去復(fù)制。

　　渠道分流和產(chǎn)業(yè)分流也很好理解，以前從實體到現(xiàn)在的虛擬，搶生意的人越來越多。另外這個漏斗里面還有從上往下?lián)尩模驗槲覀兊姆?wù)是家這樣一個場景，到了家裝這一塊已經(jīng)屬于末端了，上游有房地產(chǎn)公司、家裝設(shè)計公司，他們也想整合單一顧客的垂直資源，很多顧客還沒有到我們賣場家電就已經(jīng)買完了，最終的結(jié)果是我們的效率在不斷的降低。用人成本也在不斷提高，企業(yè)核心價值主張也要升級了。簡單講就是顧客憑什么到你店里去買，是你物流特別快服務(wù)特別好還是商品特別多，以前更多是在商品這個層面來講，現(xiàn)在要換其他的方式，所以“痛”可能大家都有點一致。

　　有了痛就要有夢，夢這個方面大家可能也是有點一樣，我們是從供方市場轉(zhuǎn)化成需方市場，那就要從商品主導(dǎo)轉(zhuǎn)向顧客主導(dǎo)，這也是大家一直在談的。在這個方面來講，大家都希望能實體虛擬渠道的打通，同時去電氣化，這個簡單理解就是除了賣家電，我們還賣其他的東西給消費者，同樣的獲客成本你能賣更多東西你的成本就攤薄了，一般就是往家裝產(chǎn)業(yè)鏈滲透，比如家居產(chǎn)品，家電后市場的服務(wù)產(chǎn)品，家電后市場也是非常大的一塊，不能說是藍(lán)海，但也是有潛力的。

　　另外殊途同歸，很多人都想做整合，做平臺，剛才麥總放了一個A和T都要去連接一切，我認(rèn)為根本上只連接兩個東西，就是供和需。所以剛才我們講從供方市場往需求市場去轉(zhuǎn)變，如果自己變成流量主的企業(yè)，最核心的一點是如果你離顧客近，肯定希望能轉(zhuǎn)化更大的價值，除了自己的供應(yīng)鏈也接通別人的供應(yīng)鏈，服務(wù)更多的客戶。這個方向也是大家想做的，整體來講原本我們是一個家電通路，最終我們想成為全渠道零售的服務(wù)商。核心價值不是我有這個商品，而是對于家這樣一個商品，從你買了房子到拎包入住，我給你提供一套的服務(wù)解決方案，這也不是什么新的概念，很多人想去做，但是它的門檻可能相對比較高，但是它有一家空間，因為它的信息不再是那么的對稱，從服務(wù)角度來講就不是那么的透明。

　　夢和痛都一樣，我相信從痛到夢到過程當(dāng)中大家可能有很多苦，我現(xiàn)在開始講苦了。第一沒有行業(yè)最佳實踐，這也是傳統(tǒng)咨詢行業(yè)以前的利器之一。但是全渠道轉(zhuǎn)型對于家電零售行業(yè)沒有人做的很成功，無論是行業(yè)的巨頭京東還是蘇寧，沒有人敢說現(xiàn)在我已經(jīng)完成全渠道家電零售的全新布局，我認(rèn)為沒有人可以這樣講，所以沒有最佳實踐。現(xiàn)在花錢也解決不了這個事兒，你不知道要花多少錢，而且也找不到合作伙伴。

　　第二，現(xiàn)在和未來的矛盾。很多家電行業(yè)做的全都是實業(yè)，并沒有走資本的道路。從這個角度來講，可能現(xiàn)實和未來的平衡會比較重要，老板要讓你交賬的。

　　第三，變革管理的問題，在這個時間你讓業(yè)務(wù)部門、供應(yīng)鏈部門多承擔(dān)一些責(zé)任，指標(biāo)又不減我的，可能很難推廣下去。

　　第四，自身意愿與行業(yè)現(xiàn)狀的矛盾。我們想打破渠道的壁壘，但是家電行業(yè)根深蒂固，這么多年來從品牌到分銷商利益鏈的平衡想打破是比較困難的。

　　數(shù)字化時代的領(lǐng)導(dǎo)力，這個話題比較大，簡單一點講，現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)企業(yè)新業(yè)務(wù)要服從老流程，在這點上其實我們是比很多初創(chuàng)企業(yè)沒有優(yōu)勢的，因為初創(chuàng)企業(yè)從零開始，但是我們要維持自有業(yè)務(wù)的發(fā)展，很多時候這個矛盾很難打破，從組織上就不順，這是非常痛苦的。

　　還有就是商品、供應(yīng)鏈、IT以前都是為線下模式服務(wù)的，相對來講往數(shù)字化走的話基礎(chǔ)比較薄弱。

　　一線沒有數(shù)字運營的經(jīng)驗積累，這個我相信大家都能懂是什么意思。

　　最后，專業(yè)人才招不來、用不好、留不住，我相信很多傳統(tǒng)企業(yè)可能都會有這樣的問題，在這個過程當(dāng)中到底怎么平衡。如果說一樣的東西大家都差不多的話，下面我想講一點不一樣的，五星電器可能在全渠道整合的過程當(dāng)中是怎么做的。前面講的都是行業(yè)的東西比較多，但是因為大家都比較專業(yè)，我就不去講行業(yè)里的內(nèi)容，更多講講我們自己具體是怎么操作的，以及目前什么現(xiàn)狀，跟大家交流一下。

　　首先我們分了三個階段，我們認(rèn)為做全渠道轉(zhuǎn)型這三個階段是必需的，第一個是重構(gòu)，從0到1的突破找到模式。100就是夢，0就是我們的痛，但0到100第一步踩在哪里這個是我們今天核心要去講的。

　　第二個階段，協(xié)同。從1到100的優(yōu)化我們要提升效率。最終進(jìn)化這個部分今天我不會多講，做好創(chuàng)造可能，超越的準(zhǔn)備。

　　重構(gòu)階段我們有兩個關(guān)鍵能力要去打造，一個是商業(yè)智能系統(tǒng)CIS3.0，我們要做數(shù)字化，我們必須要有數(shù)字化的工具和能力。第二塊我們要打造全渠道組織能力，傳統(tǒng)企業(yè)的組織能力往往是不具備推動數(shù)字化的。很多老板說我做一個APP20萬，但是你做個APP就能做全渠道嗎?當(dāng)然不是。五星電器雖然很多年以前就突破了百億規(guī)模，但是再繼續(xù)往前走的路上還是以實體為主的，所以基礎(chǔ)還是稍微弱一些。我們的關(guān)鍵詞就是數(shù)字化，穩(wěn)步加速，四通一平這是我們企業(yè)內(nèi)部的術(shù)語，更多講的是我們商品供應(yīng)鏈和各種能力的建設(shè)。

　　如果第一步叫重構(gòu)的話，最關(guān)鍵的是我首要的切入點在哪里。可能跟大家不太一樣的地方是很多人都是從C端產(chǎn)品開始做的。但是我們做耐銷品做C端非常困難，因為壁壘太高了。現(xiàn)在大家都知道很多的頭部流量早就已經(jīng)被占領(lǐng)了，而且大家知道C端流量要回答自己一個問題，無論做網(wǎng)站還是做APP還是小程序，顧客憑什么打開?你可以說我做趣味性，我做其他粘度的東西，但是這些在一開始比較難做，所以耐銷品跟快銷品雖然同樣是做零售，完全不一樣的。

　　推廣成本也很高，現(xiàn)在無論是成為流量主的企業(yè)還是公開去分享流量的一些品牌，你完全不知道投十個億買來多少是有效流量，除非你是非常專精的，對于我們這樣的企業(yè)可能不合適。

　　第二從投入回報角度來講確實是算不過來。

　　還有一塊就是企業(yè)耐受度低。如果做C端，這個產(chǎn)品做的好不好，消費者是非常挑剔的，因為他有對比。你能保證你做的比京東、易購比天貓還好嗎?那肯定是非常難的。

　　最后虛實渠道沖突。考慮到這一點，我們想把自己的長板作為切入點，就是我們的員工。因為家電零售企業(yè)核心來看，門店用人服務(wù)人，所以對于五星電器來講可能我們專業(yè)的員工團隊是我們最大的資產(chǎn)，所以我們考慮從E端加入，把員工打造成全渠道服務(wù)消費者的個體，為他們來賦能。所以我們用這樣的模式當(dāng)是這樣考慮的，第一個推廣和試錯成本低，你讓員工去下載和試用什么產(chǎn)品沒有成本，如果好的話他是完全自愿去用的。

　　另外你也不需要花錢，我們可以逐步來測試，而且就算是有什么功能，出現(xiàn)一些問題，比如說如果你推C端產(chǎn)品的時候我多發(fā)了一張券，顧客是不會給你退回來的，或者你一個價格改錯了，但是員工不會有這樣的問題，他有容錯率。

　　第二，允許我們的IT逐步建立敏捷的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)能力，這個也是我們從自建來講，我們并沒有太強的經(jīng)驗，我們可能是每月一次迭代，但是大家不要小看這件事情，我們兩萬個用戶，每個人都用這樣的員工端產(chǎn)品，每個月迭代一次對員工的培訓(xùn)推廣還是有一定壓力的，但是它給到我們IT一定的時間成長。

　　第三，逐步推動組織和商品、供應(yīng)鏈等其他核心能力的建設(shè)，這也是內(nèi)部推動的一種方式。

　　第四，我們在企業(yè)內(nèi)部逐步積累數(shù)字化的經(jīng)驗，因為有些員工相對來說年齡比較大，根本沒有接觸過數(shù)字化產(chǎn)品，一上來就推C端、推社交，相對來說會比較困難。

　　我們打造了一個產(chǎn)品，員圈，它有六大板塊，第一個是顧客管理模塊。我們從三年前開始，很多家電零售企業(yè)都知道我們的員工早就從坐商變成行商了，60%的時間在店外獲客，方式比較原始，可能是收的現(xiàn)金，數(shù)據(jù)錄入都是晚上到店內(nèi)，沒有辦法來去衡量每個人預(yù)存的效率和結(jié)果，而且管理成本也很高。現(xiàn)在我們已經(jīng)實現(xiàn)了100%的顧客預(yù)存，全都是通過數(shù)字化做的。

　　另外數(shù)據(jù)的顧客資產(chǎn)全都是我們自己，我們一個好的家電銷售員一年能做三千萬的銷售，他如果走了這些人是全部都帶走的，因為以前我們沒有做顧客資產(chǎn)管理。

　　虛擬貨柜，到底員工賣的商品跟線下有什么商品，有區(qū)別，這是補充貨品，我們也是為了避免一些沖突，所以我們在線上的商品是幾類，比如原本進(jìn)線下就比較困難的。另外賣場空間是有限制的，你不可能所有的品牌都出，還有就是有一些顧客自提的，只能是通過虛擬貨架補充的形式，來讓員工為門店的全渠道的銷售。

　　后面還有溝通、培訓(xùn)、市場信息都是賦能模塊。我們有很多時候發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)事前溝通成本高，事中溝通效率低，事后沒有數(shù)據(jù)不閉環(huán)，導(dǎo)致一放就亂，一收就死。這其實很多時候是因為我們沒有移動化工具進(jìn)行管理。現(xiàn)在有很多我們需要臨時去跟業(yè)務(wù)申請價格的一些動作，我們都在移動端去做，這個其實也是大大提高了我們各方面的效率。

　　包括市場信息，我們的數(shù)據(jù)平臺接入奧維的市場數(shù)據(jù)，門店的經(jīng)營者能實時知道本周、本月、本季我的這個門店或者我的這個品牌在當(dāng)?shù)赜惺裁醋兓?/p>

　　除了員圈以外，再說一下另外兩個產(chǎn)品，一個是我今天著重去講的，因為我聽了上午的分享以后，大家對社交談得比較多，圈立方是屬于社交屬性的，但是我個人不喜歡把形式和工具聯(lián)系在一起，社交電商不僅僅是騰訊系，不僅僅只是微信，社交只是一種形式。圈立方更多是非五星員工使用的工具，你不是五星的員工，但是你可以給五星帶來價值，那我就可以帶著你一起玩。我們叫圈友，都是自己的流量主，你把流量帶給我，一種是你可以直接在上面買東西，就跟員工在員圈的虛擬貨架上買東西一樣，第二種是你把他帶到門店里，這才是全渠道的流量循環(huán)。

　　大家可以看以下市場上各類的獲客軟件，大部分都沒有給線下引流的閉環(huán)，之前釘釘和淘寶做的事有點類似，但是我們本企業(yè)內(nèi)部閉環(huán)的。大家可以看看這四個數(shù)字，2+2+3+2，前面是圈友做的兩件事，一個是直接賣商品，第二個是你賣不了把他帶到門店里，我把引流和成交分開。后面一個是2是我跟別人不一樣的地方，我企業(yè)內(nèi)部有推薦人，有服務(wù)人。家電是有門檻的，安裝包括各個品類都會有一些專業(yè)知識，我可以服務(wù)你，我本來就有人，沒有額外的成本。第三，賣東西有高低差價。你給我?guī)宋医o你傭金，成交我來負(fù)責(zé)，引流你來負(fù)責(zé)。如果你做的好，無論是個人還是阻止我可以給你拿量。最后你可以提現(xiàn)，我不認(rèn)為這是什么新的東西，我認(rèn)為這是提高其他或者非五星員工幫我引流，幫我成交的一個工具。

　　最后五星享購這個工具，員圈是員工端，圈立方是非五行員工，五星享購是顧客端，如果你下載了一個五星享購你會發(fā)現(xiàn)你自己的定單信息，在五星所有的門店的定單都可以查詢到，而且你可以自己發(fā)起售后，申請電子發(fā)票，從電商角度來講很自然，但是對于傳統(tǒng)家電行業(yè)來講其實是沒有這樣一種體驗的。

　　反過來講我們到現(xiàn)在為止也沒有想好推C端商品直接的數(shù)字成交有什么好辦法，但是我們希望通過五星享購，顧客留存以后不僅僅只是在五星享購這個平臺上，他可以到五星所有渠道各個點上去買，我們?nèi)俣嗉抑睜I店都可以成為流量落地的一個終端。

　　它的特點在于我的后面有很多的能力模塊是共用的，我這不是三個獨立的APP，或者是獨立的產(chǎn)品形態(tài)，因為五星享購本身來講我們并不只有APP，也有小程序，但是后臺我們有些共用的模塊，包括我們的數(shù)據(jù)模塊，你可以理解為你的下線，但是圈立方是不分多級的，只有一級。

　　我們還有很多流程的移動辦公，大家都知道可能家電這個行業(yè)單價比較高，價格是溢價形式的，一旦是溢價形式，你在溢價過程中的溝通就比較復(fù)雜，很多時候不能把太多的時間浪費在這個方面，所以大家可以看以下，所有的產(chǎn)品最終服務(wù)三個目的，第一個要引流效率，要更多封閉式的引流，圈立方基本是沒有沉沒成本的。成交效率剛才講過了，大家去家電賣場買東西，你買一個套餐可能要兩三個小時，因為價格比較復(fù)雜。但是現(xiàn)在我們能不能讓他在店內(nèi)的時間更多是有質(zhì)量的時間，我能推薦更多有價值的商品，而不是顧客煩燥在那里干等。最終就是賦能管理效率，要避免管理打斷經(jīng)營，因為原來是供方市場，你是控制為主，而且你有足夠的利潤去做這件事情。但是現(xiàn)在是需求方市場你要事后管理而不是事前事中管理，這件事情沒有數(shù)字化也做不到。

　　還有一點就是在這個過程當(dāng)中除了我們的切入點不一樣，另外我認(rèn)為非常重要的一點，變革管理驅(qū)動組織和能力的建設(shè)，因為在這個過程當(dāng)中大家知道，全渠道轉(zhuǎn)型有一個很重要的點，0到100沒辦法一蹴而就，現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中真正需要的能力是有人能告訴企業(yè)的老板或者團隊，我從0到100不知道路在哪里，那這個1在哪里，怎么去分段，這個是非常重要的，而且怎么兼顧現(xiàn)在和未來的業(yè)務(wù)。

　　2016年我們整合成立了全渠道運營中心，我們把零售運營、數(shù)字渠道、話務(wù)中心全部整合在一起，另外我們成立了全渠道戰(zhàn)略項目組，我們自建PMO。另外IT公司也成為了獨立的信息公司，為了建立我們自己的IT能力以及未來的輸出。

　　項目組價值第一個是協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)層找到路徑圖，主動參與協(xié)商跨職能的項目爭議和沖突，推動協(xié)調(diào)一線用戶接受變化。

　　我們做的動作主要是結(jié)合五星的實際情況自主設(shè)計階段目標(biāo)及路徑。用想不想、會不會、能不能的服務(wù)型理念解決問題。首先你要解決思想問題，很多工作是新的，你怎么說服他能接受，很多職員都不愿意接新的活兒。另外說你資源不夠我?guī)湍闳ソ鉀Q，如果說一個企業(yè)變革管理沒有專門的項目組去做這樣的事情，大的變革很難成功。

　　另外要教會我們的用戶怎么把大需求變成小需求，大家的理想都很好，我還要兼顧現(xiàn)有業(yè)務(wù)的正常開展，你不能說我現(xiàn)有的系統(tǒng)不能管了，最后還有解決資源和考核的問題，老板同不同意給錢，考核能不能調(diào)整。

　　應(yīng)該說經(jīng)過摸爬滾打一段時間以后，五星數(shù)字渠道銷售占比已經(jīng)達(dá)到10%了。剛才麥總講站隊，但是我們跟京東有深度合作，無論是線下的店還是線下平臺。另外數(shù)字引流銷售貢獻(xiàn)已經(jīng)超過30%了，圈立方的圈友已經(jīng)超過了10萬，我們的復(fù)合增長都超過30%，這個數(shù)字對于有些企業(yè)來講不算什么，但是對于線下傳統(tǒng)企業(yè)來講30%是很難得的數(shù)字。

　　數(shù)字化經(jīng)營占比超過50%，流程審批100%移動化，物流團隊100%派單，經(jīng)營成本下降20%。不管流量池在哪里，我只是用這個工具讓你愿意為我們找流量，我們未來會給他更多的賦能，教他做的更好。

　　我們第一階段的成果除了數(shù)字以外，我們企業(yè)找到了一條轉(zhuǎn)型的道路，這件事情我是很自豪的去說的。而且是以比較低成本的方式找到一條高效轉(zhuǎn)型的道路。可能我們在企業(yè)收益和員工能力上都有很大的提升，團隊當(dāng)中已經(jīng)有數(shù)字化的基因了，無論是總部的職能團隊還是一線的運營團隊。另外我們的轉(zhuǎn)型路徑和跟我們差不多的企業(yè)是有借鑒價值的，我們可以做一些行業(yè)內(nèi)的知識產(chǎn)權(quán)的輸出，不僅僅只是開發(fā)產(chǎn)品。

　　甘苦還要繼續(xù)，因為第二階段是協(xié)同，我們現(xiàn)在還有很多矛盾，我們組織和組織之間，系統(tǒng)和組織之間，系統(tǒng)和系統(tǒng)之間，因為我們是有老的體系在的，還有就是我們的區(qū)域和渠道之間，區(qū)域和渠道是數(shù)字化全渠道最大的兩個阻力，是比較難去打破的，尤其在我們這個行業(yè)。還有現(xiàn)在和未來，我們希望明年開始我們的數(shù)字化貢獻(xiàn)能夠超過60%，而且現(xiàn)在我們做預(yù)算的時候已經(jīng)是全渠道預(yù)算了。后面的關(guān)健詞就是提升效率和數(shù)字化，未來我們希望真正的通過數(shù)字化跑起來。雖然模式很好，但是我們的經(jīng)驗還不夠，未來有上下游的機會我也歡迎各位來交流，包括家居、軟裝等等。

　　最后大家會問你怎么今天PPT當(dāng)中通篇也沒有提到新零售，一些熱詞，難道你比馬云其高明嗎?你是不是太狂妄了呢?我認(rèn)為這可能是我個人的習(xí)慣，我認(rèn)為太陽底下無新事，商道從來沒有變，抓住底層的東西才能站在高處，看的更加的清楚一點。

　　這是《十月圍城》的一句話，欲求文明之幸福，必經(jīng)文明之痛苦，這痛苦就是革命。對于企業(yè)來講我認(rèn)為天道、商道、人道都是一樣的，全渠道轉(zhuǎn)型如此，所有企業(yè)改革皆然。