新零售時代，有一個看似矛盾的現象每天都在上演：成千上萬的傳統門店關門大吉，但另一些門店則生機勃勃。是什么原因導致了這種巨大的差異?實體店該怎樣轉型，才能活得更好?

　　當前新零售出現一個看似矛盾的現象：線下銷售既漸漸消亡，又走上復興之路。

　　跨國金融服務公司瑞士信貸曾預計，2017年美國將有超過8500家的實體店關門。人們普遍預計，用不了多久，25%的大型購物商場將縮小規模或徹底關張。

　　與此同時，線上起家的一些品牌，從行李箱零售商Away到眼鏡制造商沃比帕克(Warby Parker)，都成功從線上挪到線下，開了快閃店、展示廳和全方位門店。

　　電商鼻祖亞馬遜也不甘人后，開起實體書店，風傳未來十年計劃開2000家亞馬遜生鮮店。

　　簡而言之，有的線下店已經消亡或奄奄一息，但有的線下店充滿生機，日漸興盛。原因何在?

　　本文探討兩個相互關聯的主題：

　　1、線上起家的零售商進軍實體店，目的是給顧客“超級充電”;

　　2、傳統實體零售商從銷售中心轉變為體驗中心，在縮小門店規模和庫存的同時提升顧客體驗。

　　我們會解釋為什么傳統實體零售商應該模仿電商的展示廳概念，而線上起家的零售商如果嘗試多開一些實體店，也會獲益良多。

　　線下展示廳給線上顧客“超級充電”

　　“超級充電”指的是顧客在零庫存體驗店對產品進行充分感受，然后從該品牌某個高效運營的分銷中心進行初次購買(以及重復購買)。

　　“超級充電”的好處在于：顧客在線下體驗品牌，不僅能更詳細地考察和嘗試更多產品種類，而且能更深地浸入品牌體驗當中。

　　這種浸入感和親近感有助于提高后續購買的頻率和數量，不論線上還是線下。這種體驗還能降低退貨率，提高運營效率。

　　“超級充電”對零售商也有好處，盡管不那么立竿見影。

　　顧客在實體店進行浸入式體驗，對零售商及其產品加深了解的同時，零售商也有機會對顧客進行觀察、研究和了解。

　　具體來說，零售商可以觀察顧客的“非數字化特征”，比如顧客對產品、銷售人員、店內促銷信息的情感和感官反應，整理一份店內互動、產品挑選和購物路徑的記錄，如果再輔以相關技術，這種互惠式學習的效果還將放大。

　　互聯網原生垂直品牌，如Bonobos和沃比帕克，發起的一項重要創新就是“總部展示廳”，完美結合了上述兩種好處。

　　從創建之初起，Bonobos和沃比帕克就將總部設計為展示廳。

　　最開始是迫不得已：公司財力有限，又了解到有些顧客在購買前也許想要摸摸產品什么手感。因此，公司認為有必要將辦公室面積擴大一倍用作展示廳。

　　很快，兩家公司都意識到這種關系的共生性。展示廳的存在，不僅方便顧客親自感受產品和品牌，以及在那兒上班的員工，還方便產品設計團隊直接與顧客接觸。

　　簡單地說，兩家公司總部的線下展示廳都帶來了源源不斷、有血有肉的消費者，提醒員工他們最終服務的是誰，所有業務條線的員工都得以更好地了解顧客非數字化的特征。

　　展示廳體驗“改進了”顧客：顧客將以更有意義、更深入的方式和品牌互動，減少他們對產品非數字化屬性的猶疑。

　　同樣，展示廳也“改進了”零售商：當顧客親臨門店時，零售商通過觀察顧客行為可以得出有價值的結論。銷售員可以預見并響應顧客需求，提供非比尋常的服務，推薦其他產品，發現顧客對哪些地方感到不舒服，等等。

　　“超級充電”的可量化收益

　　在Bonobos，我們發現首次購物是在線下完成的顧客占總銷售額的比例大于首次購物是在線上完成的顧客。

　　如果我們將線下初次購物的顧客比例規范化到20%(主要為了方便解釋和保密)，那么這些顧客貢獻的銷售額會占到公司總銷售額的24%，比其對應比例應有的銷售額高出19%。

　　就是說，造訪過展示廳的顧客貢獻的銷售額要大得多。

　　沃比帕克的數據也支持這一結論。公司在某新區域開放展示廳后，交易區域的首次購買顧客增量超過7%。

　　展示廳里首次購買顧客的比例也更高(83%)，網店只有75%。更有說服力的是，展示廳開業時，線上首次購買顧客的比例從75%下降到67%。

　　展示廳顯然有利于吸引新顧客。事實上，到訪過展示廳的顧客對品牌的忠誠度遠遠高于只在網上購物的顧客，而且比他們自己造訪展示廳之前的忠誠度也要高。

　　“超級充電”對退貨也有積極影響。

　　在服裝零售業，尤其是電子商務領域，退貨是個老大難問題。

　　第三方服務公司Retail Equation發布的《2015年零售業顧客退貨報告》顯示，所有服裝類別中，線下退貨率平均8%(節假日為10%)，遠低于線上的30%~40%。

　　下文提到的退貨率并非實際退貨率。為方便說明，我們將只在網上購物、從未到過實體店的顧客的退貨率設為100。

　　最終光臨展示廳的顧客在去展示廳之前線上購物的退貨率為117，也就是說，他們比只在網上購物的顧客更有可能退貨。

　　與只在網上購物的顧客相比，這一類顧客更猶豫不決，不太善于只從網絡渠道評估產品是否適合自己。

　　然而，一旦去了某個體驗店，也就是經過“超級充電”后，這些顧客的退貨指數立刻降到95，比只在線上購物的顧客也要少。

　　線下零售商：從存貨到體驗

　　傳統實體零售商可以從互聯網原生垂直品牌的創新中學到很多經驗。

　　首先，傳統零售商可以將店鋪改造成體驗中心，促進顧客和零售商積極互動，把門店變成一個不僅是買賣東西的地方(何況有時連買賣都做不成)，還要成為逛街目的地。

　　韓國三星集團最近在紐約開了一家旗艦店，名為“三星837”。這家面積約5,110平方米的旗艦店，主要功能不是賣東西，而是方便顧客嘗試三星產品，盡情體驗。

　　除了展示三星最新產品，旗艦店每個季節還換新玩意，像VR過山車、DJ主持、75座的影院，并鼓勵顧客上傳照片到社交媒體的自拍站等。

　　傳統零售商可以重新設計商品展示方式，創造更豐富、愉悅的店內體驗。

　　折扣零售商塔吉特(Target)為家裝產品重新設計了店內布局，將其稱為“花飾”。顧客在參觀展示廳的同時，想象著將這些東西搬回家的效果，進而產生家裝創意。

　　在這里，我們再次看到，線上起家的零售商為線下企業提供了有意義的學習模式。

　　比如Bonobos和個性化服裝服務商Trunk Club允許顧客和銷售人員一對一預約。

　　同樣，線上起家的零售商也嘗試著將各種渠道的數據整合起來，改善顧客體驗。

　　亞馬遜實體書店對圖書陳列進行精心策劃，只擺出網站上四星及以上的書籍。

　　有的零售商利用先進科技提升顧客在實體店的體驗效果。

　　軟件公司Oak Labs開發了店內智能試衣間，顧客可以看到不同情況下穿上某件衣服的效果。這些升級體驗不僅吸引顧客到店，還幫助零售商了解顧客行為。

　　零售商可以發起全渠道活動來吸引顧客到訪實體店，比如線上下單店內提貨。

　　西班牙零售公司德詩高(Desigual)在店內設有無人看管的儲物柜，顧客在網上購物后，可以要求送到這里，有空時再到店內免費提貨。

　　這就鼓勵了顧客光顧實體店，增進與零售商的聯系。新創軟件公司Brickwork Software提供基于地理位置的服務，顧客可以在其指定門店預約“試用”服務。

　　通過這些手段，精明的零售商推動顧客在網上購物或搜索的同時訪問線下門店。這一策略對退貨風險高的交易也很有用：鼓勵顧客到門店來退貨，而不是通過物流將產品送到某個分揀中心。

　　從幾個著名服裝零售商的核心指標變化上，我們可以看出線下零售公司角色的轉變。

　　顯然，門店平均面積正在逐漸變小，這也證實了傳統實體店正在為顧客提供更加親密的環境，逐漸改變過去那種以實現銷售為目的的角色。

　　每平方英尺的庫存金額也呈現下降趨勢。許多傳統零售商也具備了強大的線上經營和全渠道能力，SKU得以大幅減少。

　　如果線下起家的零售商將這種向體驗店的轉型推進到極致，會產生何種成本，獲得何種收益?是否會變成Bonobos開創的那種零庫存門店?

　　我們進行了一系列模擬來探究激進轉型的成本收益，主要發現如下：

　　在模擬中，我們設想了一個有200家實體店的時裝連鎖公司。和現實中情況一樣，每家店占地不同，平均需求量也不同。我們選擇了保守的平均零售加成125%。

　　為了對比傳統門店的績效和展示廳加集中銷售模式的績效，我們控制了兩個主要變量：顧客找到銷售物品的概率——有貨率，以及零售商為滿足一定有貨率目標而需要維持的存貨量。

　　在模擬世界里，我們設想了兩個情境。

　　第一個，要求門店和展示廳保證顧客找到某個商品的概率相同，即有貨率相同。但請注意，門店和展示廳所需的存貨量不一定相同。

　　第二個情境反過來，要求門店和展示廳保持同樣數量的存貨(展示廳現場沒有存貨，存貨都在某個集中管理的銷售中心)。存貨量保持固定時，顧客在門店和展示廳找到商品的概率有可能不同。

　　第一種情境，讓我們設想一下，不論傳統實體店還是展示廳零售商，目標是有貨率達到95%(要達到這個比例，對存貨的要求取決于需求不確定性的水平)。

　　第一個結論是，從傳統門店轉型到展示廳，對所需的存貨數量要求大大減少。即使在銷售不確定性較低水平下(比如20%)，所需存貨量也可減少25%就能滿足展示廳有貨率95%的目標。

　　第二個結論是，這會使得毛利率上漲40%(仍然假設需求不確定性是20%)。

　　接下來，我們反過來分析，維持總的存貨量不變：如果我們將展示廳滿足95%有貨率所需的存貨量用在實體店上，發現實體店只能維持59%的有貨率。

　　有貨率當然對收入和毛利率有重大影響。如果存在20%的需求不確定性，門店和展示廳存貨水平相同時，展示廳收入多7%，毛利率高14%。

　　以上僅簡單描述了集中管理存貨對成本的削減，體驗店的好處遠不止于此。

　　相比門店，展示廳占地面積小，固定成本因此較低。

　　另外，展示廳不需要一周多次補貨，也就降低了物流成本;員工不需要處理分銷中心發來的大貨箱，也不需要整理貨架。

　　最后，更改為展示廳的門店通過重新設計，可以創造出更加宜人的環境。

　　我們當然也認識到，展示廳模式也會在某些程度上導致銷售流失，比如個別顧客可能喜歡立刻拿到產品，或者有即時需求，卻不能直接從展廳取貨。

　　可惜這個負面效果較難評估，需要由零售專業人士根據具體情況給出判斷(比如某個顧客可能更急需買到一件Bonobos西服，對Away行李箱的需求則沒這么急迫)。不管怎樣，這確實是一個潛在的重大風險。

　　盡管如此，上述模擬依然說明，只有在極為不利的條件下，開設展示廳才會是個失敗的主張。

　　對于以95%有貨率為目標的零售商來說，犧牲掉15%的銷售額仍然可以達到與傳統門店同等水平的毛利率。

　　簡而言之，即使因為無法滿足需立刻拿貨的顧客而損失掉相當大比例的銷售額，展示廳模式依然可行。

　　我們在篇首提到，線下門店既在垂死掙扎，又生機勃勃。總的來說，實體店依然紅火，只是業務重點發生了微妙卻深刻的轉移——從完成買賣為主轉移到體驗為主。

　　場地變小了，技術更高級了，更個性化、更有創意的空間越來越成為主流——不管原來是實體店還是網店，都在經歷同樣的變遷。