在最新出爐的零售實(shí)體門店陣亡名單中，百盛、瑪莎、華堂、萬達(dá)、尚泰、樂匯、沃爾瑪、人人樂、新華都購物廣場(chǎng)、7—11、麥當(dāng)勞、金漢斯、佐丹奴、百麗、波司登、……紛紛上榜，橫跨百貨、超市、購物中心、便利店、餐飲到服飾鞋履，無一幸免。

　　近年來，電商特別是淘寶、京東等網(wǎng)站給實(shí)體零售店造成的猛烈沖擊有目共睹：數(shù)據(jù)顯示，2015年“雙十一”期間，阿里巴巴一天成交額就達(dá)到了912億元，而上海市35家大型百貨公司2014年全年的銷售額也不過300億元。如果把整個(gè)社會(huì)的消費(fèi)能力看做是一個(gè)定量的話，那么電商和實(shí)體店之間的競(jìng)爭(zhēng)在一定程度上說確實(shí)是“零和博弈”——一旦顧客在電商平臺(tái)上大量消費(fèi)，那么線下消費(fèi)需求就勢(shì)必會(huì)減少。全球互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)提供商ComScore 去年的研究報(bào)告顯示，40%的調(diào)查者表示他們?nèi)ゾ€下商店只是為了查看商品，購買則計(jì)劃在網(wǎng)上進(jìn)行。

　　電商沖擊和消費(fèi)結(jié)構(gòu)調(diào)整，正在倒逼傳統(tǒng)零售超市的全面轉(zhuǎn)型。一些過去堅(jiān)守直營(yíng)模式的連鎖超市，正在悄悄向社會(huì)開放特許加盟，以此與網(wǎng)店銷售形成線上線下互動(dòng)的格局。上海農(nóng)工商超市集團(tuán)近期宣布，其下屬的好德、可的便利以及伍緣店全面向社會(huì)開放特許加盟，免收加盟費(fèi)。

　　連鎖商業(yè)研究專家顧國(guó)建認(rèn)為，在“云端”的電商，下一步一定是尋找到好的“落地”方式，“空軍與陸軍必然要配合”。線上線下互動(dòng)模式，可以使傳統(tǒng)門店銷售的商品品種大幅增加，突破小型門店在商品和服務(wù)等方面的諸多局限，反過來利用線下 “實(shí)體門店多、分布范圍廣、貼近社區(qū)”等優(yōu)勢(shì)，與網(wǎng)店銷售形成“你中有我”的互補(bǔ)形態(tài)。

　　但是，依舊不容忽視的，甚至被更加凸顯出的問題是：線上銷量的提升所帶來的利潤(rùn)無法分解到每個(gè)加盟商，這也是每個(gè)加盟體系的品牌商最頭痛的難題。加盟門店無法盈利就會(huì)大批大批的關(guān)店。對(duì)于以加盟體系為中心的企業(yè)來說，一旦加盟商無錢可賺，企業(yè)也就走到了盡頭。

　　如何在融合移動(dòng)購物端和實(shí)體門店的優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，保持甚至突破實(shí)體終端持續(xù)盈利的能力?加盟模式本身是有效的，但要讓加盟商有錢賺，才對(duì)他們有約束力，做好標(biāo)準(zhǔn)化，才能把加盟商管理好。傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型不能品牌商孤軍奮戰(zhàn)，需要充分的利用線下渠道的優(yōu)勢(shì)，積極帶動(dòng)各個(gè)渠道一起轉(zhuǎn)型，才能持續(xù)發(fā)展。

　　一直以來，實(shí)體門店的電商化產(chǎn)品都只支持”直營(yíng)模式“，即品牌商城的權(quán)限都掌控在品牌商手中，品牌商統(tǒng)一對(duì)店鋪、商品、價(jià)格、庫存、活動(dòng)等進(jìn)行管理，用戶進(jìn)入服務(wù)號(hào)呈現(xiàn)的線上商城完全一致。這種模式僅適用于全渠道統(tǒng)一商品、定價(jià)、供貨、活動(dòng)促銷的品牌商，如肯德基。對(duì)于廣大加盟形式的零售商來說，這種模式是不切合實(shí)際情況的。傳統(tǒng)零售業(yè)已在線下耕耘多年，早已形成自身的鏈條與閉環(huán)，品牌商、直營(yíng)店、渠道商之間的模式、利益復(fù)雜、多樣，”直營(yíng)模式“的電商不能完全滿足需求，更不能完全發(fā)揮出各實(shí)體門店本身的優(yōu)勢(shì)。

　　為最大化的發(fā)揮各實(shí)體門店的終端優(yōu)勢(shì)，Linke領(lǐng)客為加盟體系零售商推出”區(qū)域化電商“模式：即品牌商在線上為各渠道分配權(quán)限，讓渠道商也能個(gè)性化的運(yùn)營(yíng)自己的門店商城，同時(shí)，品牌商可對(duì)渠道商進(jìn)行管理、監(jiān)控，統(tǒng)一提升品牌服務(wù)和顧客的購物體驗(yàn)。與傳統(tǒng)實(shí)體門店電商化的“直營(yíng)模式”不同的是，”區(qū)域化電商“模式能為各實(shí)體門店帶來實(shí)實(shí)在在的營(yíng)業(yè)額，這將是傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型路上，最貼合零售產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)情的出路。

　　Linke領(lǐng)客“區(qū)域化電商”模式中，品牌方在線上將分公司、直營(yíng)店、加盟商、代理商、加盟門店、代理門店等以多個(gè)或單獨(dú)門店為單位設(shè)置為不同的節(jié)點(diǎn)，并可為其設(shè)置相應(yīng)的權(quán)限，各節(jié)點(diǎn)可以在已有的權(quán)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化運(yùn)營(yíng)：差異化配置商城頁面;上架下架商品;區(qū)域化定價(jià)和庫存;自行組織或選擇性參與活動(dòng)促銷;設(shè)置分銷商品和銷傭金等;查看本渠道的商品、訂單、粉絲、活動(dòng)、分銷和支付等數(shù)據(jù)。

　　顧客進(jìn)入品牌微信公眾號(hào)后會(huì)直接進(jìn)入到其”專屬顧問“所在的門店商城，如果沒有已綁定的”專屬顧問“就會(huì)被推薦到距其最近的門店商城。這種模式將更適用于擁有直營(yíng)門店、加盟商、代理商等多種渠道的品牌方。

　　同時(shí)，品牌方保持了對(duì)各渠道的絕對(duì)的管控權(quán)：品牌方可靈活設(shè)置給哪些渠道哪些權(quán)限，對(duì)各渠道的自運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行監(jiān)控，也能把統(tǒng)一性的促銷活動(dòng)同步給各渠道。

　　相應(yīng)的，各個(gè)渠道的數(shù)據(jù)和用戶會(huì)實(shí)時(shí)、有效的匯總到品牌方：渠道商在銷售哪些商品、銷售的價(jià)格、庫存、銷售額、促銷活動(dòng)、活動(dòng)效果數(shù)據(jù)、在分銷哪些商品、分銷傭金、有多少門店、多少店員、多少顧客、多少粉絲等等，品牌商都可以進(jìn)行管理、監(jiān)控，也可以更加便捷的對(duì)匯總起來的顧客進(jìn)行即統(tǒng)一又精細(xì)化的管理、促銷、運(yùn)營(yíng)、成長(zhǎng)。

　　在這種模式下，渠道商頭痛的壓貨的難題也會(huì)得到解決，不用進(jìn)貨就可直接銷售，可在銷售后選擇品牌發(fā)貨還是自己發(fā)貨。因此，渠道商的要求被降低，甚至可以不需要大資金壓貨和開店，只要有銷售的方法就可以成為線上的渠道商。

　　互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型對(duì)任何一家企業(yè)都是重要而迫切的：誰轉(zhuǎn)型快，誰就能迎潮而立;誰轉(zhuǎn)型慢，誰就可能被淘汰。對(duì)于加盟體系，和希望通過加盟化快速搶占市場(chǎng)并形成線上線下互動(dòng)格局的品牌商來說，讓實(shí)體門店產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的營(yíng)業(yè)額已成為最為至關(guān)重要的一步，這也將是重組整個(gè)零售商業(yè)業(yè)態(tài)中的重點(diǎn)。

　　在Linke領(lǐng)客交易場(chǎng)景中，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)依托實(shí)體門店與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)深度融合：通過門店的融合支付和營(yíng)銷活動(dòng)有效的導(dǎo)流顧客到線上商城中;“專屬導(dǎo)購”打破購物服務(wù)的時(shí)間與空間的局限，建立品牌與顧客的聯(lián)系;模板化的線上社交化營(yíng)銷活動(dòng)帶來裂變式傳播，引爆消費(fèi);基于數(shù)據(jù)的會(huì)員精細(xì)化管理，為會(huì)員提供更多個(gè)性化的會(huì)員服務(wù);全架構(gòu)的分銷分潤(rùn)體系，靈活設(shè)置，品牌化渠道服務(wù);大數(shù)據(jù)分析，多渠道零售數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)直達(dá)管理層。

　　對(duì)于加盟體系的零售商來說，配合選擇即統(tǒng)一管理又分散經(jīng)營(yíng)的“區(qū)域化電商”模式，正可以在提升品牌服務(wù)的基礎(chǔ)上，更加充分的發(fā)揮實(shí)體門店的終端能動(dòng)性和線下渠道優(yōu)勢(shì)，為每個(gè)門店都帶來營(yíng)業(yè)額的提升，從零售產(chǎn)業(yè)鏈上下兩端入手，構(gòu)建新零售商業(yè)業(yè)態(tài)。