08和09年在經(jīng)濟危機的大環(huán)境下，實體經(jīng)濟千瘡百孔，電子商務(wù)卻獨樹一幟，有點“病樹前頭萬木春”的意思。 2009年，中國電子商務(wù)交易額約為四萬億元，已經(jīng)成為重要的經(jīng)濟力量。

　　但多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)對電子商務(wù)尚處在觀望狀態(tài)，或者視為洪水猛獸。其中，最主要的原因莫過于：基于嚴酷的市場競爭，傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)建立起一整套相對完整和具有較強競爭力的傳統(tǒng)商務(wù)運作體系，包括渠道體系和客戶關(guān)系。因此，害怕新興的電子商務(wù)對傳統(tǒng)運作體系產(chǎn)生沖擊和傷害，所以干脆拒之門外。

　　實際上，先不論電子商務(wù)對多數(shù)企業(yè)來說是不得不選擇的選擇（因為商業(yè)環(huán)境在發(fā)生變化：你的客戶在上網(wǎng)，你的合作伙伴在上網(wǎng)，你的競爭也在上網(wǎng)……，這些都在逼迫企業(yè)適應(yīng)新的環(huán)境，而不是充耳不聞，被新的環(huán)境逐步淘汰），電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)，并非純粹的競爭關(guān)系，處理得當(dāng)則會協(xié)調(diào)發(fā)展，甚至互為補充，發(fā)揮1+1>2的整合效應(yīng)。

　　從目前來看，有多種模式可以實現(xiàn)傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)的“和諧”發(fā)展：

　　模式一：品牌區(qū)隔模式

　　這種模式的核心是為網(wǎng)絡(luò)銷售設(shè)立全新的品牌、產(chǎn)品和服務(wù)等，使得消費者無法與原有品牌的產(chǎn)品和服務(wù)進行對比，實現(xiàn)電子商務(wù)與傳統(tǒng)品牌的并舉發(fā)展。報喜鳥BONO就是典型的代表：報喜鳥集團在進軍電子商務(wù)時，專門收購上海寶鳥，然后面向網(wǎng)絡(luò)消費者推出全新的子品牌BONO，建立全新的網(wǎng)站，推出專門針對網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品，實現(xiàn)傳統(tǒng)品牌的有效區(qū)隔。

　　模式二：產(chǎn)品區(qū)隔模式

　　這種模式則是采取線上和線下渠道分別銷售不同的產(chǎn)品的模式，通過差異化產(chǎn)品實現(xiàn)線上和線下渠道的區(qū)隔。李寧公司在進行網(wǎng)絡(luò)銷售時，對自己的官方網(wǎng)絡(luò)銷售與線下渠道就采取產(chǎn)品差異化的策略，最大程度上發(fā)揮傳統(tǒng)渠道和電子商務(wù)的優(yōu)勢，避免沖突。如：線下的李寧旗艦店專門銷售正價新品，有些店鋪銷售庫存商品，李寧官方電子商務(wù)平臺e-lining.com主要銷售新品，特別是限量版產(chǎn)品，包括明星簽名可以典藏的商品。李寧淘寶店主要是適量新品結(jié)合庫存產(chǎn)品銷售。

　　模式三：訂單區(qū)隔模式

　　這種模式主要根據(jù)訂單的大小進行線上線下的區(qū)隔，線上處理小筆訂單，如果遇到大訂單還是讓相應(yīng)的（比如就近）經(jīng)銷商處理。這樣很好在平衡好經(jīng)銷商的利益時又能發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)勢。

　　模式四：區(qū)域區(qū)隔模式

　　這種模式的核心在于以區(qū)域進行線上線下的區(qū)隔，線上只接受傳統(tǒng)渠道無法覆蓋的區(qū)域客戶。尤其在企業(yè)成長階段或地面渠道覆蓋能力有限時，此種模式是最佳選擇。

　　模式五：交易環(huán)節(jié)區(qū)隔、協(xié)同模式

　　這種模式是典型的強強聯(lián)手的模式，可以實現(xiàn)傳統(tǒng)門店與電子商務(wù)的協(xié)同和互補——線上下訂單，傳統(tǒng)渠道完成訂單。網(wǎng)站主要進行產(chǎn)品、品牌的宣傳和獲取訂單；如有訂單，根據(jù)消費者所在區(qū)域自動分配給對應(yīng)的線下門店，為門店帶來收益。如肯德基就采用此種模式：KFC的官方網(wǎng)店主要是負責(zé)下定單，方便“宅男宅女型”消費者。一旦成功獲取訂單，通過系統(tǒng)的方式根據(jù)用戶的配送地址自動分配給對應(yīng)的實體門店，由實體門店配送和完成訂單，實現(xiàn)網(wǎng)店和門店的利益共享的協(xié)同。