《商業價值》雜志的“2011年企業電子商務評選”，歷時半年多時間，深入采訪了近30家企業，最終評選出10家在電子商務領域有杰出創新和實踐的企業。這些企業最獨特的成就是把傳統企業原有優勢和電子商務新的基因很好地結合在一起，用電子商務進一步完善企業原有的商業模式和發展方向。

　　2011年的最具價值企業電子商務評選已經是《商業價值》雜志進行的第二屆評選。

　　在2010年末那個時點，根據我們的評選標準和緯度，比如傳統企業涉足電子商務的時間、一整年的線上銷售額、電子商務的IT系統搭建等等方面，《商業價值》認為，第一屆的獲獎者是反應最快的一批企業。同時，我們也非常認可這些企業，在沒有參考范本的情況下，對電子商務的勇敢嘗試和挑戰。

　　直到今天，很多企業仍然在電子商務的道路上乘勝追擊，表現出強烈的電子商務基因和信仰。但與此同時，他們中也有一些企業，在短短的一年中遭遇到了阻礙并發生了一些變化，這些企業被傳統的思維再次捆綁，和電商的神經體系不能更好的相互協調——因此也暴露出供應鏈失衡、線上增速過大遭遇線下反噬、電子商務高管離職、甚至有的傳統企業直接剝離電商業務等諸多殘酷的事實。

　　所以《商業價值》也在不斷思考。其實在傳統企業做電子商務這個領域，大家都是實踐者，這個領域確實存在著無數的挑戰。比如，傳統企業老板的決心、電商人才和團隊的搭建、如何與傳統資源有效的整合、線上線下究竟該區隔還是形成O2O聯動、是否接受外來資本的投資……每一家都有自己的選擇，更沒有標準答案。

　　如今的電子商務，已經是一個大電商的概念。尤其對于很多傳統企業來說，電子商務的形式已經打破了一把椅子、一臺電腦的銷售模式，已經滲透到了“電子化”交易所觸及的一切，比如很多虛擬物品、一個客房、一堂名師的課程，甚至是某種可以兌現的權利。

　　在這次獲獎的企業中，從行業規模上區分，有以蘇寧易購為代表的重量級黑馬，利用線下難以企及的優勢虛實結合，成為未來電商圈最不可忽視的競爭者；也有像中國國航這樣的大型國企，他們嘗試電商時間很長，近一年出現突破性的創新和發展；以及開心人網上藥店等迅速崛起的垂直品類電商，和華圖網校、影響力等教育行業的電子商務新嘗試……

　　從模式上，銀泰網是與品牌商共享優勢資源和貨品渠道、但是獨立子公司運營的打法；7天連鎖酒店則本身就是電子商務的基因；而像七匹狼、博洋家紡等這樣的傳統制造企業，都以淘寶為陣地，通過電子商務的方式打通營銷體系和多層級渠道，前者為了實現線上線下打通和O2O聯動，實現分久必合，后兩者則堅決執行線下線上區隔的新品類戰略，堅守合久必分；尚客茶品的革命更徹底，干脆重新做了一個淘品牌在淘寶上再次出發。

　　為了讓更多更創新的打法和模式呈現出來，《商業價值》這次的評選降低了一些數字門檻，突出泛化的“大電商”概念，也希望更多的企業能從下文的10個企業案例中，得到更多啟發。

　　最近在微博上有一個名單和數據被廣泛轉發。說在美國，前10大電子商務公司中，除了亞馬遜，其余全部是傳統企業電子商務。除去我們和美國零售業態本身的差距，很多傳統企業電商人都將此當作一種信心和決心。對于傳統企業來說，充分的釋放傳統的優勢和能量，用“電子”的方式重塑“商務”，才是不可忽視的未來競爭力。

　　蘇寧易購：虛實結合

　　憑借線下與線上的“虛實結合”，蘇寧易購正在從電商大戰中脫穎而出。

　　孫彤｜文

　　2011年3月，蘇寧宣布旗下的蘇寧易購成為獨立公司，定位成與線下實體店平行的一個渠道，此外，蘇寧的電子商務戰略不只是家電3C，還將擴大品類，打造綜合百貨產品供應商（虛擬商品和百貨自主采購），構建獨立的定價體系，以及建立自動化的物流體系，消息一出，瞬間引起業內的關注。

　　據易觀數據統計，2011年第2季度“蘇寧易購”超過當當網成為國內電子商務交易量排名第4的網站，其上半年銷售收入25.69億元，超過2010年全年銷售額，占公司營收6%。2011年8月18日易購周年慶當日，網站流量破1000萬，銷售額突破8000萬。

　　“蘇寧易購是站在蘇寧‘航母’的肩膀上成長起來的。蘇寧易購的路線是互聯網和傳統零售虛實結合。”蘇寧易購總經理李斌說。

　　打通供應鏈

　　蘇寧易購讓人感覺到一股很大的威脅的力量，原因來自以下幾個方面：

　　首先是前端。從產品角度講，蘇寧以傳統經營的大家電和3C率先發力，整合上游供應商的資源，有很大優勢。目前，許多電商拿錢買貨，但可能遭遇供應商不賣，因為它們打破了現有零售渠道的格局。如果沒有很強的上游整合能力，誰革了制造業的命、渠道代理商的命，誰就會受到這種利益沖突的打擊。

　　以蘇寧擅長的大家電和3C為例。3C產品的利潤空間非常小，整合供應鏈的相對難度系數會小，而且渠道還沒有形成一個有序的競爭，也沒有形成完整的供應鏈，相對容易被電商接受；而傳統大家電的整合就會難很多，固有的渠道和供應鏈已經成熟，形成差異化可能需要時間。

　　電商行業真正把傳統家電做大做強非常困難。以京東為例，現在傳統的“空冰洗彩”（空調、冰箱、洗衣機、彩電）占的銷售比例非常低，100多億元的銷售，其中只有10%～12%是傳統家電。這一部分傳統家電的渠道大多是炒貨來做，而非工廠一對一供貨來完成的。而蘇寧傳統的上游供應鏈的整合能力，就會發揮強大的競爭優勢。

　　后端同樣如此。

　　現在電子商務拼的是后端和服務，僅從京東、淘寶的物流戰略就可見一斑。蘇寧現在有1400多家店，94個配送中心，4000多個售后服務網點。這種網絡的建成需要大量的投入時間，這恰恰就是蘇寧這么多年積累的線下優勢。

　　蘇寧在早期已經整合好了這些資源，大幅度節約了蘇寧易購發力的時間和成本。一旦和線下做好打通，線下傳統的配送等各種優勢都會展現出來。“我們傳統優勢配送是非常明顯的，同城快遞半天、快的兩個小時就送到了。”蘇寧方面介紹。

　　據記者了解，蘇寧易購上面，傳統大家電的產品會多一些，有貨而且配送壓力也不大。蘇寧易購有2000多個呼叫中心座席，還將利用蘇寧已有的1400多家自營門店，既可讓消費者自己到門店提貨，也可以選擇由蘇寧配送上門。與此同時，3C產品從2011年開始增加，屬于蘇寧易購獨立的10種小件商品的自建倉庫也在2011年5月份全部啟動使用。

　　“2012年的發展趨勢是，除了更好把握線上消費者需求以外，更需要資金流、物流、倉儲、售后的整合，無疑是零售企業的強項。”李斌判斷，“隨著傳統零售的加入，我們認為格局必將需要重新整合。”

　　線上線下的區隔

　　還有一些更實際的問題，比如如何讓線上不會傷及自身的線下體系？如何把線上線下做好區隔？外界對于蘇寧易購的關注和疑問一樣多。

　　“線上與線下的競爭必然存在，是由消費者的需求決定的。”李斌坦言，“網絡零售和實體零售各有優勢，網絡零售沒有時間和空間的限制，網絡的效益和成本最有優勢。實體零售店提供給消費者的視覺享受，是網絡零售不可比擬的。“

　　對于蘇寧來說，線上線下的區隔還體現在差異化的產品上，這是解決兩種渠道沖突的一條途徑。由于前端供應鏈的優勢，尤其是3C類產品，跟不同供應商定產品的時候，會把線上和線下區別開來。比如設計不同的配置，同時線上用戶對價格更加敏感，因此線上要比線下價格低一些。

　　此外，在零售行業，蘇寧很早就利用ERP進行流程重組和資源整合，與IBM合作也將近10年，整體信息化建設水平是全國零售行業的第一陣營。這使得蘇寧在發力電子商務時，可以很迅速地打通供應鏈，并盡可能地調用內部優勢資源，這是其他企業很難快速復制的。

　　對于將來，蘇寧易購的構想是：當線上的規模到一定程度之后，后臺的海量數據被精準分析和抓取以后，反過來就可以通過消費者需求來定制商品。“讓工廠幫你生產，這個模式就發生大的變化了。線下賣的東西都是工廠生產出來再去賣，線上反過來定制，我知道這款產品消費者有什么需求。這個CRM做到這個階段以后，整個電商的優勢會充分體現出來，就像亞馬遜的優勢一樣。”蘇寧方面介紹。

　　不過，蘇寧前進的路上也不會一馬平川。由于電器和3C產品毛利率較低，蘇寧將未來的發展方向定位成為綜合型的購物網站，但這種轉型并不簡單，電器和3C之外的產品，蘇寧之前沒有前端采購積累，現在需要全面的覆蓋，這意味著從頭開始。另外人才的培養和儲備，同樣需要時間來積累。

　　目前，雖然電商企業普遍經歷寒冬，但是李斌對此卻有著不同的看法：“我們認為不僅寒冬沒有到來，而且會更加快速發展，但是僅靠投機經營的部分企業是不行的。”蘇寧能否依托自己的線下優勢，最終在電商大戰中脫穎而出，還要拭目以待。

　7天連鎖酒店：會員制電商基因

　　標準化的酒店和預訂流程，讓會員制主導的7天連鎖酒店先天帶有電商基因。

　　孫彤｜文

　　作為經濟型連鎖酒店，從目前行業規模和客房數量上看，7天連鎖酒店（以下簡稱7天）位居行業第二，它以快速的的擴張速度被業界關注。據數據顯示，截至2011年底，7天連鎖酒店已覆蓋全國127個城市，擁有1000家開業酒店，在未來5～7年，國內門店數量將達到6000家。不難看出，7天正處在一個整裝待發的階段。

　　與此同時，電子商務的基因正在成為這家公司的典型特征。截至2011年第三季度，根據中國已上市經濟型酒店網站Alexa排名，7天獲得了最高的網站訪問量排名，在線預訂率最高超過70%，2011年第三季度通過電子商務平臺成交420萬房晚。

　　酒店業的電商基因

　　說到酒店，很容易讓人想到與此密切相關的航空業。對比來看，航空業的行業集中度非常高，而酒店的集中度卻低很多，國內的酒店業中，經濟型酒店的供應商很多，且非常分散。其中，經過2002、2003年以如家的快速發展為標志，10多年來國內經濟型酒店品牌逐漸形成。但是，無論從經濟型酒店的數量總量，還是國內人均旅行次數和GDP的發展速度來看，國內的經濟型酒店還處在剛剛起步的階段，幾家大的經濟型連鎖酒店在總體市場中的占有率依然有限。尤其和國外相比，未來經濟型酒店的市場空間還很大。

　　經濟型酒店是相對標準化特別高的酒店產品，這樣的產品與電子商務有著天生的親近感。同時，以攜程為代表的第三方平臺，把消費者的用戶習慣做了深度培育，這個行業特別適合電子商務。7天連鎖酒店高級市場總監李婉麗告訴記者：“我在這個行業將近10年，不是每一件在線下銷售的產品都合適通過電子商務的形式銷售，而經濟型酒店產品卻非常適合電子商務。”

　　李婉麗認為，電子商務模式，產品本質越標準化，或者品質越標準化，越合適電子商務模式，交互的過程也就越少。加之相比同業的漢庭、如家等酒店，7天酒店的檔次分層相對少很多，可以說全國1000家酒店的配置都是一樣的。同時，7天的創始人鄭南雁以及CIO林粵舟，都是技術背景出身。他們對整個酒店的在線預訂理解很深，這也是7天連鎖酒店一直延續電子商務基因的原因。

　　打通會員優勢

　　7天的電子商務基因能得以很好地發揮，會員制功不可沒。經過六七年的積累，7天積累了大批客戶。相比同行，7天的會員質量很高。截止到2011年Q3，7天的注冊會員有2770萬——值得注意的是，這全部是身份證認證的會員。在2010年，近600萬的活躍會員消費過7天的產品。有41%的會員在一年中有兩次以上的消費，會員黏性也保持較高的水平。

　　起初發展會員的時候，7天內部的爭議很大，為什么身份證等信息都要記錄？這樣會影響發展會員的速度。但是經過幾年積累，身份證認證的客戶信息非常清楚有用。

　　其實酒店業的產品，客戶特質基本是非沖動型消費。比如說電子商務網站搞秒殺或者品牌打折，可能你不打算買東西，可是打折了，就買一些備著。但酒店行業不會是這樣的。“真的有酒店需求的人才會購買，這樣的顧客更容易成為會員。”李婉麗告訴記者。

　　同時，7天運用自身經濟型酒店的客戶特征——對價格相對敏感，大力用贈送積分等低成本方式進行營銷，通過積分換房晚等方式持續引導，對會員發展求質不求量。在電子商務行業中，重復高買率至關重要。7天主要的業務收入都是來自會員的重復購買，只有1%的銷售額來自于藝龍或攜程這樣的第三方銷售平臺。行業的中介傭金通常是14%～17%，7天給的傭金并不高。并且，即使在藝龍等第三方平臺訂購7天酒店，也必須填寫身份證等信息。

　　此外，能夠自助的盡量不要人工參與，是7天一直的理念。網上預訂和支付的比例更加顯示出7天的電商基因和靈活——有70%的訂單是通過網上預訂了，即使顧客撥打呼叫中心，也會用雙倍積分等優惠條件，引導會員到網上預訂。目前7天正在大力推廣的手機客戶端預訂酒店，只要通過手機預訂，還有更高的積分體系。

　　降低運營成本也是電子商務的重點所在。7天每個月會隨機選取15萬會員進行郵件調查，通過贈送積分等低成本營銷方式，讓會員對酒店進行評價和監督。

　　對于一線店長和員工，7天設置相應的激勵鼓勵他們挖掘會員，沒有線下線上的區隔。“無論該會員在哪里消費，只要是你發展的會員，每一次消費都歸于你考核和激勵。”李婉麗表示。

　　更重要的是，酒店是資源性的行業，好的地理位置就天天爆滿。但是7天基于電子商務的理念，不需要搶占繁華地段，同樣可以做到非常高的入住率，極大拉低了租賃成本。

　　據李婉麗介紹，目前7天有78%的房晚是來自會員的再次購買，“這說明我們基于電子商務基因發展高質會員的策略是正確的，未來也會把重點放在提升會員重復購買率上，這是我們對未來最重要的考慮之一。”

　中國國航：成本領先的差異化戰略

　　電子商務對于國航，是實現成本差異化的重要渠道。

　　孫彤｜文

　　2011年，中國國航的客運收入在650億左右，其中近70億的收入來自電子商務直銷渠道，占比大約10.5%。

　　雖然航空業的歷史已過百年，卻與電子商務這個出現才十幾年的新興產業有著非常吻合的基因。與7天所在的經濟性酒店行業類似，航空業也是一個標準化特別強的行業。并且，航空業也是最早引入電子化的行業之一，電子客票等系統的大范圍使用，讓航空電子商務變得水到渠成。

　　如今，航空業的標準化流程可以在電子商務平臺中完全呈現。客戶不僅可以方便地查詢客票信息并在線支付購票，還可以在線完成值機、退票、改簽等后續服務。近乎完美地具備電商基因的航空企業一旦“觸電”，就會爆發出電子商務的巨大能量。國航無疑是其中的佼佼者。

　　航空電商化

　　作為一種虛擬產品，航空產品其實很合適做網上交易，據中國國航銷售部電子商務高級經理胡法進介紹，航空產品有幾個明顯特征：第一，航空客票是一個非常標準化的產品，無論航空公司提供什么等級的客艙，顧客在飛機上能享受哪些服務，都非常明確和標準化，甚至可以說是同質化。

　　第二，目前的客票已經實現100%電子化，沒有物流配送問題。但是行業特性也決定客票在時間和空間上是相關的，也就是產品沒法庫存，一個航班的空位，在飛機起飛前如果沒人購買就等于失效。而價格又存在動態變化，因為它和時間空間相關。因此，旅客在特定的時間、空間對于航空信息的及時性要求非常高，比如航班是否準點。

　　第三，整個航空產品是在消費的過程中進行體驗，從購買機票至到達機場以及售后，所有的接觸點都形成了對銷售的體驗。此外，航空公司大都是國際化的跨境經營，以國航為例，他們很早就實現了多語言、多層化服務。

　　事實上，國航的電子商務發展非常早，從2003年開始準備，實現記錄的電子化，2006年正式啟動并建立B2C網站，到2007年不斷進行擴充服務，2008年又進行大規模的開展電子營銷工作，2009年國航嘗試在網站銷售保險和一些服務產品，2010年更是推出了與電子商務密切相關的微博和手機客戶端平臺，2011年國航對現有電子商務體系進行了大范圍系統升級，以提供更加高效、優質的客戶體驗。“我們每一年在電子商務方面都有新突破。”胡法進說。

　　近些年，在依靠攜程、去哪兒等代理模式進行客票銷售之外，國航的電商直銷增長非常迅猛，2006年網絡直銷還是1.5億元左右的規模，到2011年就迅速增長至70億元。電商直銷正在慢慢地成為國航的重要銷售渠道之一。在電子商務網站直銷的產品設計、服務和IT技術上來看，從初期的探索發展到現在慢慢趨于成熟，電子商務部門已經擴充到338人，如果加上呼叫中心，將有上千人。

　　成本差異化

　　作為國航電子商務最早的參與者之一，胡法進認為國航發展電子商務主要有三個目的：第一是通過網站、呼叫中心和手機客戶端平臺等電子商務渠道的直銷，降低各種代理等分銷渠道的成本。第二是為旅客提供自助化服務，登機、行李查詢、航班變更以及機艙內提供的一些服務都可以自助查詢。第三，可以通過電子商務平臺與客戶直接互動，包括國航的郵件、社區和博客營銷，能夠更多地與顧客直接溝通，而不像以前那樣在國航與顧客之間隔著分銷商這堵墻。

　　胡法進告訴記者，電子商務是中國國航實現成本領先差距化戰略的一個重要手段。“成本領先的差異化戰略”——在國航的電商思維里，要成為世界上領先的航空公司，電子商務實際上可以做成一個低成本、差異化的產品和戰略。“隨著電子商務不斷壯大，公司需要實現成本領先戰略，而電子商務是實現國航擁有國際競爭實力的重要支撐。在新技術不斷發展變化的環境下，客戶體驗美好獨特，產品創新戰略，我們都要依靠電子商務這類創新渠道得以實現。”他說。

　　近期在電子商務方面的最新舉措，一個是國航的官方網站在2011年進行了全新改版，顧客可以在上面看到很多非常具有價格優勢的機票，比如，在2011年12月初，2012年春節的機票的產品已經上線。實際上，國航對這個新網站采用了全新的技術，與IBM和愛爾蘭的一家公司合作——對于旅客來講，可以支持多種搜索模式，包括可以進行往返程日歷標簽式搜索等服務類型。

　　客票價格本身是動態的，又是不可庫存的產品，航空產品的價格在所有的產品里最為復雜，一年推出的價格有幾百萬種，這個新的訂購引擎可以支持大量的復雜的價格計算。國航擁有國內航空公司中唯一具備國際運價自動計算能力的訂座引擎。

　　可以說，國航電子商務改變了運價的展現形式，在推一個產品的時候，能夠把傳統的單純的價格產品平臺化，讓它在服務上體現差異，不同層次的旅客可以方便地進行選擇。

　　另外值得一提的是，國航2009年推出的手機客戶端平臺。支持各種主流系統，目前手機平臺的日均銷售量是30萬，下載注冊用戶18萬人，累計銷售5900萬元。這個是很重要的環節，對于整個商務旅客來講，手機是最方便的。未來國航移動端的定位跟網站同等重要，希望可以成為旅客旅行的助理。

　　不過，國航的電子商務之路在不斷的變革和試水中同樣面臨一些挑戰：比如，如何提高網站的收益水平。價格是互聯網的通行證，是互聯網上最容易傳播和比較的參數，同時互聯網讓價格充分透明，如何在提供優質服務的同時提供具有價格優勢的產品，充分發掘不同層次客戶的需求并提供差異化的產品，是國航電子商務不可回避的挑戰之一。

　　另外，如何全流程地為旅客提供信息服務？過去幾年，國航在開展電子商務方面比較強調銷售，著眼未來，將更多考慮如何從銷售擴展到乘客服務的全生命周期。實現航空公司內部服務信息的數字化、圖形化、客戶化，保持在各個接觸點上服務信息的一致性，確保在特定的時間和地點為乘客提供準確的信息，進而改善乘客的全程體驗，實現差異化服務。

　銀泰網：與品牌商共舞

　　銀泰網始終堅持按照自己的步調走路，“站在品牌的肩膀之上”成為銀泰網一直未丟棄的強悍武器。

　　劉媚琪|編輯

　　2011年初，銀泰網預計2011年銷售總額將達6億元，網站用戶總數超過200萬人。一年之后，雖然自認并不在意具體數字的銀泰網CEO廖斌并未對2011年的營業額給出具體數據，然而在他看來“整個狀況是不錯的”。自2010年9月銀泰集團正式涉足B2C電子商務以來，銀泰網這個在傳統零售企業支撐下的電商平臺一路走來步履穩健。

　　銀泰網作為銀泰集團旗下獨立的電子商務公司而存在和運轉，遵循互聯網和電子商務的價值觀也成為廖斌的管理思路，雖一直堅持絕對獨立的運營模式，但在那些純粹互聯網出身的電子商務公司看來，銀泰網似乎初入世便擁有先天稟賦。

　　2010年3月，銀泰集團宣布投資1億元進軍電子商務的時候，銀泰集團旗下定位中高端時尚品牌的銀泰百貨已經在中國擁有32家大型商場，而銀泰網的身后自然是銀泰百貨的品牌號召力、會員資源和強大的供應鏈整合能力。因此銀泰百貨在過去這十幾年與國內外眾多品牌建立的合作關系，也成為銀泰網與其他時尚類電子商務網站競爭的最大優勢。

　　因此，在眾多時尚類電商普遍步履沉重的當下，銀泰網始終堅持按照自己的步調走路，而廖斌看到的也是用戶日漸強烈的市場需求，“站在品牌的肩膀之上”成為銀泰網一直未丟棄的強悍武器。

　　更了解品牌

　　時尚類電商是一個具備雙重特質的領域，是既具備電子商務經驗而又懂得隨時尚風云而變的人才可玩的游戲，而作為中國服裝網和衣服網創始人的廖斌無疑對此得心應手，多年服裝領域電商的運營經驗，讓他對時尚圈自然如數家珍。

　　2011年奢侈品和時尚類電子商務網站的起落未斷，而貨源一直以來都是這些網站最大的痛處。代理商庫存或者從國外工廠店購買一直都是他們最為主要的貨源渠道，這種模式在價格上雖稍具優勢，但用戶量上升時期的斷貨成為他們的噩夢，貨源方式的不穩定是無法回避的硬傷，然而這一電商同行的軟肋卻恰恰是銀泰網的強項。

　　雖然銀泰網獨立于銀泰百貨，但是在上游供應鏈上，銀泰網卻可以通過銀泰百貨整合大量的品牌資源。因此在銀泰網上，我們可以看到Dior、GUCCI、Calvin Klein等諸多國際品牌的產品，銀泰網也成為少數能夠獲得品牌商正式授權的電子商務平臺，廖斌也將銀泰網在品牌商那里的定位形容為“品牌商的網絡總代理”，這也成為銀泰網充足貨源的最大保障。

　　然而，借助銀泰百貨的號召力與品牌商深度合作，這對于銀泰網來說只是主動邀品牌共舞的前提而已，懂得品牌、尊重品牌才是銀泰網最具價值的特質。

　　與品牌商合作的缺失使得時尚類電商普遍走入以投資人為導向的思路中，以低價換規模成為奢侈品電商普遍犯下的錯。然而廖斌卻清楚知道，對于品牌商來說，形象往往是比銷售更為重要的事情，品牌商在意的是網絡銷售是否會破壞它的價格體系和品牌形象，對于奢侈品牌尤為如此，在每年都會漲價的大牌看來，低價折扣的網絡銷售對于他們精心打造的高昂溢價是一種無形的損害。

　　在線塑品牌

　　銀泰網在透析品牌商內心顧慮之后，便從各個環節中努力維持品牌形象。

　　在產品和價格體系上，銀泰網最為謹慎。在商品和品牌結構上，銀泰網和線下實體百貨店結構類似，主要以當季新品為主，現在已經匯聚了300多個知名品牌。品牌商進入電子商務這一渠道從來都不是為了低價傾銷，而是為了覆蓋更廣泛區域內不同需求的客戶，廖斌很清楚品牌商的想法。因此從銀泰網上線初期他就不贊成打價格戰。倘若詳細比對，銀泰網的商品價格一般比專柜價格有一定的折扣，但是很多品牌線上與線下的價格是一樣的。在廖斌看來，“銀泰網只是服務于不同的用戶群，創造不同的用戶體驗，因此線上不一定比線下便宜”。

　　在網站設計上，銀泰網力求迎合品牌商的品位，通常會直接使用品牌官網上的圖片或文字，使他們感覺到銀泰網的品牌形象與自身定位是相吻合的，主頁設計并不是傳統的貨架式陳列，而是更追求時尚。

　　服務是作為一個品牌最注重的地方，而銀泰網對于服務自然有完整的體系，在保證物流、退貨保修的同時，若產品有問題投訴銀泰網則會第一時間解決，用廖斌的話說，“如果這都做不到的話那我們現在的模式是真的不行了”。

　　目前我國電子商務市場正在以每年超過80％的增長速度快速膨脹，年輕一代的消費習慣也正在發生改變，網絡成為任何品牌商都無法忽略的渠道。 在廖斌看來，每家銀泰百貨都會是銀泰網最好的窗口，而銀泰百貨也逐漸成為銀泰網的“體驗店”。“我們的目的就是為了給消費者提供更好的購物體驗和環境，滿足消費者不同程度的需求”，而線上線下的配合和互動，則順應了消費者多層次的購物需求。

　　銀泰網雖然背靠銀泰百貨這棵大樹，獲得了品牌商的認可，但是對于從供應鏈到物流都全部自建獨立系統的銀泰網來說，在取得了品牌商授權和穩定供貨之后，對于品牌的了解和對于品牌形象的維護才會支撐銀泰網更健康地走下去。