《商業(yè)價值》雜志的“2011年企業(yè)電子商務(wù)評選”，歷時半年多時間，深入采訪了近30家企業(yè)，最終評選出10家在電子商務(wù)領(lǐng)域有杰出創(chuàng)新和實踐的企業(yè)。這些企業(yè)最獨特的成就是把傳統(tǒng)企業(yè)原有優(yōu)勢和電子商務(wù)新的基因很好地結(jié)合在一起，用電子商務(wù)進(jìn)一步完善企業(yè)原有的商業(yè)模式和發(fā)展方向。

　　2011年的最具價值企業(yè)電子商務(wù)評選已經(jīng)是《商業(yè)價值》雜志進(jìn)行的第二屆評選。

　　在2010年末那個時點，根據(jù)我們的評選標(biāo)準(zhǔn)和緯度，比如傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務(wù)的時間、一整年的線上銷售額、電子商務(wù)的IT系統(tǒng)搭建等等方面，《商業(yè)價值》認(rèn)為，第一屆的獲獎?wù)呤欠磻?yīng)最快的一批企業(yè)。同時，我們也非常認(rèn)可這些企業(yè)，在沒有參考范本的情況下，對電子商務(wù)的勇敢嘗試和挑戰(zhàn)。

　　直到今天，很多企業(yè)仍然在電子商務(wù)的道路上乘勝追擊，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的電子商務(wù)基因和信仰。但與此同時，他們中也有一些企業(yè)，在短短的一年中遭遇到了阻礙并發(fā)生了一些變化，這些企業(yè)被傳統(tǒng)的思維再次捆綁，和電商的神經(jīng)體系不能更好的相互協(xié)調(diào)——因此也暴露出供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш狻⒕€上增速過大遭遇線下反噬、電子商務(wù)高管離職、甚至有的傳統(tǒng)企業(yè)直接剝離電商業(yè)務(wù)等諸多殘酷的事實。

　　所以《商業(yè)價值》也在不斷思考。其實在傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)這個領(lǐng)域，大家都是實踐者，這個領(lǐng)域確實存在著無數(shù)的挑戰(zhàn)。比如，傳統(tǒng)企業(yè)老板的決心、電商人才和團(tuán)隊的搭建、如何與傳統(tǒng)資源有效的整合、線上線下究竟該區(qū)隔還是形成O2O聯(lián)動、是否接受外來資本的投資……每一家都有自己的選擇，更沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

　　如今的電子商務(wù)，已經(jīng)是一個大電商的概念。尤其對于很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，電子商務(wù)的形式已經(jīng)打破了一把椅子、一臺電腦的銷售模式，已經(jīng)滲透到了“電子化”交易所觸及的一切，比如很多虛擬物品、一個客房、一堂名師的課程，甚至是某種可以兌現(xiàn)的權(quán)利。

　　在這次獲獎的企業(yè)中，從行業(yè)規(guī)模上區(qū)分，有以蘇寧易購為代表的重量級黑馬，利用線下難以企及的優(yōu)勢虛實結(jié)合，成為未來電商圈最不可忽視的競爭者；也有像中國國航這樣的大型國企，他們嘗試電商時間很長，近一年出現(xiàn)突破性的創(chuàng)新和發(fā)展；以及開心人網(wǎng)上藥店等迅速崛起的垂直品類電商，和華圖網(wǎng)校、影響力等教育行業(yè)的電子商務(wù)新嘗試……

　　從模式上，銀泰網(wǎng)是與品牌商共享優(yōu)勢資源和貨品渠道、但是獨立子公司運營的打法；7天連鎖酒店則本身就是電子商務(wù)的基因；而像七匹狼、博洋家紡等這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)，都以淘寶為陣地，通過電子商務(wù)的方式打通營銷體系和多層級渠道，前者為了實現(xiàn)線上線下打通和O2O聯(lián)動，實現(xiàn)分久必合，后兩者則堅決執(zhí)行線下線上區(qū)隔的新品類戰(zhàn)略，堅守合久必分；尚客茶品的革命更徹底，干脆重新做了一個淘品牌在淘寶上再次出發(fā)。

　　為了讓更多更創(chuàng)新的打法和模式呈現(xiàn)出來，《商業(yè)價值》這次的評選降低了一些數(shù)字門檻，突出泛化的“大電商”概念，也希望更多的企業(yè)能從下文的10個企業(yè)案例中，得到更多啟發(fā)。

　　最近在微博上有一個名單和數(shù)據(jù)被廣泛轉(zhuǎn)發(fā)。說在美國，前10大電子商務(wù)公司中，除了亞馬遜，其余全部是傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)。除去我們和美國零售業(yè)態(tài)本身的差距，很多傳統(tǒng)企業(yè)電商人都將此當(dāng)作一種信心和決心。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，充分的釋放傳統(tǒng)的優(yōu)勢和能量，用“電子”的方式重塑“商務(wù)”，才是不可忽視的未來競爭力。

　　蘇寧易購：虛實結(jié)合

　　憑借線下與線上的“虛實結(jié)合”，蘇寧易購正在從電商大戰(zhàn)中脫穎而出。

　　孫彤｜文

　　2011年3月，蘇寧宣布旗下的蘇寧易購成為獨立公司，定位成與線下實體店平行的一個渠道，此外，蘇寧的電子商務(wù)戰(zhàn)略不只是家電3C，還將擴(kuò)大品類，打造綜合百貨產(chǎn)品供應(yīng)商（虛擬商品和百貨自主采購），構(gòu)建獨立的定價體系，以及建立自動化的物流體系，消息一出，瞬間引起業(yè)內(nèi)的關(guān)注。

　　據(jù)易觀數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2011年第2季度“蘇寧易購”超過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)成為國內(nèi)電子商務(wù)交易量排名第4的網(wǎng)站，其上半年銷售收入25.69億元，超過2010年全年銷售額，占公司營收6%。2011年8月18日易購周年慶當(dāng)日，網(wǎng)站流量破1000萬，銷售額突破8000萬。

　　“蘇寧易購是站在蘇寧‘航母’的肩膀上成長起來的。蘇寧易購的路線是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)零售虛實結(jié)合。”蘇寧易購總經(jīng)理李斌說。

　　打通供應(yīng)鏈

　　蘇寧易購讓人感覺到一股很大的威脅的力量，原因來自以下幾個方面：

　　首先是前端。從產(chǎn)品角度講，蘇寧以傳統(tǒng)經(jīng)營的大家電和3C率先發(fā)力，整合上游供應(yīng)商的資源，有很大優(yōu)勢。目前，許多電商拿錢買貨，但可能遭遇供應(yīng)商不賣，因為它們打破了現(xiàn)有零售渠道的格局。如果沒有很強(qiáng)的上游整合能力，誰革了制造業(yè)的命、渠道代理商的命，誰就會受到這種利益沖突的打擊。

　　以蘇寧擅長的大家電和3C為例。3C產(chǎn)品的利潤空間非常小，整合供應(yīng)鏈的相對難度系數(shù)會小，而且渠道還沒有形成一個有序的競爭，也沒有形成完整的供應(yīng)鏈，相對容易被電商接受；而傳統(tǒng)大家電的整合就會難很多，固有的渠道和供應(yīng)鏈已經(jīng)成熟，形成差異化可能需要時間。

　　電商行業(yè)真正把傳統(tǒng)家電做大做強(qiáng)非常困難。以京東為例，現(xiàn)在傳統(tǒng)的“空冰洗彩”（空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、彩電）占的銷售比例非常低，100多億元的銷售，其中只有10%～12%是傳統(tǒng)家電。這一部分傳統(tǒng)家電的渠道大多是炒貨來做，而非工廠一對一供貨來完成的。而蘇寧傳統(tǒng)的上游供應(yīng)鏈的整合能力，就會發(fā)揮強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

　　后端同樣如此。

　　現(xiàn)在電子商務(wù)拼的是后端和服務(wù)，僅從京東、淘寶的物流戰(zhàn)略就可見一斑。蘇寧現(xiàn)在有1400多家店，94個配送中心，4000多個售后服務(wù)網(wǎng)點。這種網(wǎng)絡(luò)的建成需要大量的投入時間，這恰恰就是蘇寧這么多年積累的線下優(yōu)勢。

　　蘇寧在早期已經(jīng)整合好了這些資源，大幅度節(jié)約了蘇寧易購發(fā)力的時間和成本。一旦和線下做好打通，線下傳統(tǒng)的配送等各種優(yōu)勢都會展現(xiàn)出來。“我們傳統(tǒng)優(yōu)勢配送是非常明顯的，同城快遞半天、快的兩個小時就送到了。”蘇寧方面介紹。

　　據(jù)記者了解，蘇寧易購上面，傳統(tǒng)大家電的產(chǎn)品會多一些，有貨而且配送壓力也不大。蘇寧易購有2000多個呼叫中心座席，還將利用蘇寧已有的1400多家自營門店，既可讓消費者自己到門店提貨，也可以選擇由蘇寧配送上門。與此同時，3C產(chǎn)品從2011年開始增加，屬于蘇寧易購獨立的10種小件商品的自建倉庫也在2011年5月份全部啟動使用。

　　“2012年的發(fā)展趨勢是，除了更好把握線上消費者需求以外，更需要資金流、物流、倉儲、售后的整合，無疑是零售企業(yè)的強(qiáng)項。”李斌判斷，“隨著傳統(tǒng)零售的加入，我們認(rèn)為格局必將需要重新整合。”

　　線上線下的區(qū)隔

　　還有一些更實際的問題，比如如何讓線上不會傷及自身的線下體系？如何把線上線下做好區(qū)隔？外界對于蘇寧易購的關(guān)注和疑問一樣多。

　　“線上與線下的競爭必然存在，是由消費者的需求決定的。”李斌坦言，“網(wǎng)絡(luò)零售和實體零售各有優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò)零售沒有時間和空間的限制，網(wǎng)絡(luò)的效益和成本最有優(yōu)勢。實體零售店提供給消費者的視覺享受，是網(wǎng)絡(luò)零售不可比擬的。“

　　對于蘇寧來說，線上線下的區(qū)隔還體現(xiàn)在差異化的產(chǎn)品上，這是解決兩種渠道沖突的一條途徑。由于前端供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，尤其是3C類產(chǎn)品，跟不同供應(yīng)商定產(chǎn)品的時候，會把線上和線下區(qū)別開來。比如設(shè)計不同的配置，同時線上用戶對價格更加敏感，因此線上要比線下價格低一些。

　　此外，在零售行業(yè)，蘇寧很早就利用ERP進(jìn)行流程重組和資源整合，與IBM合作也將近10年，整體信息化建設(shè)水平是全國零售行業(yè)的第一陣營。這使得蘇寧在發(fā)力電子商務(wù)時，可以很迅速地打通供應(yīng)鏈，并盡可能地調(diào)用內(nèi)部優(yōu)勢資源，這是其他企業(yè)很難快速復(fù)制的。

　　對于將來，蘇寧易購的構(gòu)想是：當(dāng)線上的規(guī)模到一定程度之后，后臺的海量數(shù)據(jù)被精準(zhǔn)分析和抓取以后，反過來就可以通過消費者需求來定制商品。“讓工廠幫你生產(chǎn)，這個模式就發(fā)生大的變化了。線下賣的東西都是工廠生產(chǎn)出來再去賣，線上反過來定制，我知道這款產(chǎn)品消費者有什么需求。這個CRM做到這個階段以后，整個電商的優(yōu)勢會充分體現(xiàn)出來，就像亞馬遜的優(yōu)勢一樣。”蘇寧方面介紹。

　　不過，蘇寧前進(jìn)的路上也不會一馬平川。由于電器和3C產(chǎn)品毛利率較低，蘇寧將未來的發(fā)展方向定位成為綜合型的購物網(wǎng)站，但這種轉(zhuǎn)型并不簡單，電器和3C之外的產(chǎn)品，蘇寧之前沒有前端采購積累，現(xiàn)在需要全面的覆蓋，這意味著從頭開始。另外人才的培養(yǎng)和儲備，同樣需要時間來積累。

　　目前，雖然電商企業(yè)普遍經(jīng)歷寒冬，但是李斌對此卻有著不同的看法：“我們認(rèn)為不僅寒冬沒有到來，而且會更加快速發(fā)展，但是僅靠投機(jī)經(jīng)營的部分企業(yè)是不行的。”蘇寧能否依托自己的線下優(yōu)勢，最終在電商大戰(zhàn)中脫穎而出，還要拭目以待。

　7天連鎖酒店：會員制電商基因

　　標(biāo)準(zhǔn)化的酒店和預(yù)訂流程，讓會員制主導(dǎo)的7天連鎖酒店先天帶有電商基因。

　　孫彤｜文

　　作為經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，從目前行業(yè)規(guī)模和客房數(shù)量上看，7天連鎖酒店（以下簡稱7天）位居行業(yè)第二，它以快速的的擴(kuò)張速度被業(yè)界關(guān)注。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，截至2011年底，7天連鎖酒店已覆蓋全國127個城市，擁有1000家開業(yè)酒店，在未來5～7年，國內(nèi)門店數(shù)量將達(dá)到6000家。不難看出，7天正處在一個整裝待發(fā)的階段。

　　與此同時，電子商務(wù)的基因正在成為這家公司的典型特征。截至2011年第三季度，根據(jù)中國已上市經(jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)站Alexa排名，7天獲得了最高的網(wǎng)站訪問量排名，在線預(yù)訂率最高超過70%，2011年第三季度通過電子商務(wù)平臺成交420萬房晚。

　　酒店業(yè)的電商基因

　　說到酒店，很容易讓人想到與此密切相關(guān)的航空業(yè)。對比來看，航空業(yè)的行業(yè)集中度非常高，而酒店的集中度卻低很多，國內(nèi)的酒店業(yè)中，經(jīng)濟(jì)型酒店的供應(yīng)商很多，且非常分散。其中，經(jīng)過2002、2003年以如家的快速發(fā)展為標(biāo)志，10多年來國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌逐漸形成。但是，無論從經(jīng)濟(jì)型酒店的數(shù)量總量，還是國內(nèi)人均旅行次數(shù)和GDP的發(fā)展速度來看，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)型酒店還處在剛剛起步的階段，幾家大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店在總體市場中的占有率依然有限。尤其和國外相比，未來經(jīng)濟(jì)型酒店的市場空間還很大。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店是相對標(biāo)準(zhǔn)化特別高的酒店產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品與電子商務(wù)有著天生的親近感。同時，以攜程為代表的第三方平臺，把消費者的用戶習(xí)慣做了深度培育，這個行業(yè)特別適合電子商務(wù)。7天連鎖酒店高級市場總監(jiān)李婉麗告訴記者：“我在這個行業(yè)將近10年，不是每一件在線下銷售的產(chǎn)品都合適通過電子商務(wù)的形式銷售，而經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品卻非常適合電子商務(wù)。”

　　李婉麗認(rèn)為，電子商務(wù)模式，產(chǎn)品本質(zhì)越標(biāo)準(zhǔn)化，或者品質(zhì)越標(biāo)準(zhǔn)化，越合適電子商務(wù)模式，交互的過程也就越少。加之相比同業(yè)的漢庭、如家等酒店，7天酒店的檔次分層相對少很多，可以說全國1000家酒店的配置都是一樣的。同時，7天的創(chuàng)始人鄭南雁以及CIO林粵舟，都是技術(shù)背景出身。他們對整個酒店的在線預(yù)訂理解很深，這也是7天連鎖酒店一直延續(xù)電子商務(wù)基因的原因。

　　打通會員優(yōu)勢

　　7天的電子商務(wù)基因能得以很好地發(fā)揮，會員制功不可沒。經(jīng)過六七年的積累，7天積累了大批客戶。相比同行，7天的會員質(zhì)量很高。截止到2011年Q3，7天的注冊會員有2770萬——值得注意的是，這全部是身份證認(rèn)證的會員。在2010年，近600萬的活躍會員消費過7天的產(chǎn)品。有41%的會員在一年中有兩次以上的消費，會員黏性也保持較高的水平。

　　起初發(fā)展會員的時候，7天內(nèi)部的爭議很大，為什么身份證等信息都要記錄？這樣會影響發(fā)展會員的速度。但是經(jīng)過幾年積累，身份證認(rèn)證的客戶信息非常清楚有用。

　　其實酒店業(yè)的產(chǎn)品，客戶特質(zhì)基本是非沖動型消費。比如說電子商務(wù)網(wǎng)站搞秒殺或者品牌打折，可能你不打算買東西，可是打折了，就買一些備著。但酒店行業(yè)不會是這樣的。“真的有酒店需求的人才會購買，這樣的顧客更容易成為會員。”李婉麗告訴記者。

　　同時，7天運用自身經(jīng)濟(jì)型酒店的客戶特征——對價格相對敏感，大力用贈送積分等低成本方式進(jìn)行營銷，通過積分換房晚等方式持續(xù)引導(dǎo)，對會員發(fā)展求質(zhì)不求量。在電子商務(wù)行業(yè)中，重復(fù)高買率至關(guān)重要。7天主要的業(yè)務(wù)收入都是來自會員的重復(fù)購買，只有1%的銷售額來自于藝龍或攜程這樣的第三方銷售平臺。行業(yè)的中介傭金通常是14%～17%，7天給的傭金并不高。并且，即使在藝龍等第三方平臺訂購7天酒店，也必須填寫身份證等信息。

　　此外，能夠自助的盡量不要人工參與，是7天一直的理念。網(wǎng)上預(yù)訂和支付的比例更加顯示出7天的電商基因和靈活——有70%的訂單是通過網(wǎng)上預(yù)訂了，即使顧客撥打呼叫中心，也會用雙倍積分等優(yōu)惠條件，引導(dǎo)會員到網(wǎng)上預(yù)訂。目前7天正在大力推廣的手機(jī)客戶端預(yù)訂酒店，只要通過手機(jī)預(yù)訂，還有更高的積分體系。

　　降低運營成本也是電子商務(wù)的重點所在。7天每個月會隨機(jī)選取15萬會員進(jìn)行郵件調(diào)查，通過贈送積分等低成本營銷方式，讓會員對酒店進(jìn)行評價和監(jiān)督。

　　對于一線店長和員工，7天設(shè)置相應(yīng)的激勵鼓勵他們挖掘會員，沒有線下線上的區(qū)隔。“無論該會員在哪里消費，只要是你發(fā)展的會員，每一次消費都?xì)w于你考核和激勵。”李婉麗表示。

　　更重要的是，酒店是資源性的行業(yè)，好的地理位置就天天爆滿。但是7天基于電子商務(wù)的理念，不需要搶占繁華地段，同樣可以做到非常高的入住率，極大拉低了租賃成本。

　　據(jù)李婉麗介紹，目前7天有78%的房晚是來自會員的再次購買，“這說明我們基于電子商務(wù)基因發(fā)展高質(zhì)會員的策略是正確的，未來也會把重點放在提升會員重復(fù)購買率上，這是我們對未來最重要的考慮之一。”

　中國國航：成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略

　　電子商務(wù)對于國航，是實現(xiàn)成本差異化的重要渠道。

　　孫彤｜文

　　2011年，中國國航的客運收入在650億左右，其中近70億的收入來自電子商務(wù)直銷渠道，占比大約10.5%。

　　雖然航空業(yè)的歷史已過百年，卻與電子商務(wù)這個出現(xiàn)才十幾年的新興產(chǎn)業(yè)有著非常吻合的基因。與7天所在的經(jīng)濟(jì)性酒店行業(yè)類似，航空業(yè)也是一個標(biāo)準(zhǔn)化特別強(qiáng)的行業(yè)。并且，航空業(yè)也是最早引入電子化的行業(yè)之一，電子客票等系統(tǒng)的大范圍使用，讓航空電子商務(wù)變得水到渠成。

　　如今，航空業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化流程可以在電子商務(wù)平臺中完全呈現(xiàn)。客戶不僅可以方便地查詢客票信息并在線支付購票，還可以在線完成值機(jī)、退票、改簽等后續(xù)服務(wù)。近乎完美地具備電商基因的航空企業(yè)一旦“觸電”，就會爆發(fā)出電子商務(wù)的巨大能量。國航無疑是其中的佼佼者。

　　航空電商化

　　作為一種虛擬產(chǎn)品，航空產(chǎn)品其實很合適做網(wǎng)上交易，據(jù)中國國航銷售部電子商務(wù)高級經(jīng)理胡法進(jìn)介紹，航空產(chǎn)品有幾個明顯特征：第一，航空客票是一個非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，無論航空公司提供什么等級的客艙，顧客在飛機(jī)上能享受哪些服務(wù)，都非常明確和標(biāo)準(zhǔn)化，甚至可以說是同質(zhì)化。

　　第二，目前的客票已經(jīng)實現(xiàn)100%電子化，沒有物流配送問題。但是行業(yè)特性也決定客票在時間和空間上是相關(guān)的，也就是產(chǎn)品沒法庫存，一個航班的空位，在飛機(jī)起飛前如果沒人購買就等于失效。而價格又存在動態(tài)變化，因為它和時間空間相關(guān)。因此，旅客在特定的時間、空間對于航空信息的及時性要求非常高，比如航班是否準(zhǔn)點。

　　第三，整個航空產(chǎn)品是在消費的過程中進(jìn)行體驗，從購買機(jī)票至到達(dá)機(jī)場以及售后，所有的接觸點都形成了對銷售的體驗。此外，航空公司大都是國際化的跨境經(jīng)營，以國航為例，他們很早就實現(xiàn)了多語言、多層化服務(wù)。

　　事實上，國航的電子商務(wù)發(fā)展非常早，從2003年開始準(zhǔn)備，實現(xiàn)記錄的電子化，2006年正式啟動并建立B2C網(wǎng)站，到2007年不斷進(jìn)行擴(kuò)充服務(wù)，2008年又進(jìn)行大規(guī)模的開展電子營銷工作，2009年國航嘗試在網(wǎng)站銷售保險和一些服務(wù)產(chǎn)品，2010年更是推出了與電子商務(wù)密切相關(guān)的微博和手機(jī)客戶端平臺，2011年國航對現(xiàn)有電子商務(wù)體系進(jìn)行了大范圍系統(tǒng)升級，以提供更加高效、優(yōu)質(zhì)的客戶體驗。“我們每一年在電子商務(wù)方面都有新突破。”胡法進(jìn)說。

　　近些年，在依靠攜程、去哪兒等代理模式進(jìn)行客票銷售之外，國航的電商直銷增長非常迅猛，2006年網(wǎng)絡(luò)直銷還是1.5億元左右的規(guī)模，到2011年就迅速增長至70億元。電商直銷正在慢慢地成為國航的重要銷售渠道之一。在電子商務(wù)網(wǎng)站直銷的產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)和IT技術(shù)上來看，從初期的探索發(fā)展到現(xiàn)在慢慢趨于成熟，電子商務(wù)部門已經(jīng)擴(kuò)充到338人，如果加上呼叫中心，將有上千人。

　　成本差異化

　　作為國航電子商務(wù)最早的參與者之一，胡法進(jìn)認(rèn)為國航發(fā)展電子商務(wù)主要有三個目的：第一是通過網(wǎng)站、呼叫中心和手機(jī)客戶端平臺等電子商務(wù)渠道的直銷，降低各種代理等分銷渠道的成本。第二是為旅客提供自助化服務(wù)，登機(jī)、行李查詢、航班變更以及機(jī)艙內(nèi)提供的一些服務(wù)都可以自助查詢。第三，可以通過電子商務(wù)平臺與客戶直接互動，包括國航的郵件、社區(qū)和博客營銷，能夠更多地與顧客直接溝通，而不像以前那樣在國航與顧客之間隔著分銷商這堵墻。

　　胡法進(jìn)告訴記者，電子商務(wù)是中國國航實現(xiàn)成本領(lǐng)先差距化戰(zhàn)略的一個重要手段。“成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略”——在國航的電商思維里，要成為世界上領(lǐng)先的航空公司，電子商務(wù)實際上可以做成一個低成本、差異化的產(chǎn)品和戰(zhàn)略。“隨著電子商務(wù)不斷壯大，公司需要實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而電子商務(wù)是實現(xiàn)國航擁有國際競爭實力的重要支撐。在新技術(shù)不斷發(fā)展變化的環(huán)境下，客戶體驗美好獨特，產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，我們都要依靠電子商務(wù)這類創(chuàng)新渠道得以實現(xiàn)。”他說。

　　近期在電子商務(wù)方面的最新舉措，一個是國航的官方網(wǎng)站在2011年進(jìn)行了全新改版，顧客可以在上面看到很多非常具有價格優(yōu)勢的機(jī)票，比如，在2011年12月初，2012年春節(jié)的機(jī)票的產(chǎn)品已經(jīng)上線。實際上，國航對這個新網(wǎng)站采用了全新的技術(shù)，與IBM和愛爾蘭的一家公司合作——對于旅客來講，可以支持多種搜索模式，包括可以進(jìn)行往返程日歷標(biāo)簽式搜索等服務(wù)類型。

　　客票價格本身是動態(tài)的，又是不可庫存的產(chǎn)品，航空產(chǎn)品的價格在所有的產(chǎn)品里最為復(fù)雜，一年推出的價格有幾百萬種，這個新的訂購引擎可以支持大量的復(fù)雜的價格計算。國航擁有國內(nèi)航空公司中唯一具備國際運價自動計算能力的訂座引擎。

　　可以說，國航電子商務(wù)改變了運價的展現(xiàn)形式，在推一個產(chǎn)品的時候，能夠把傳統(tǒng)的單純的價格產(chǎn)品平臺化，讓它在服務(wù)上體現(xiàn)差異，不同層次的旅客可以方便地進(jìn)行選擇。

　　另外值得一提的是，國航2009年推出的手機(jī)客戶端平臺。支持各種主流系統(tǒng)，目前手機(jī)平臺的日均銷售量是30萬，下載注冊用戶18萬人，累計銷售5900萬元。這個是很重要的環(huán)節(jié)，對于整個商務(wù)旅客來講，手機(jī)是最方便的。未來國航移動端的定位跟網(wǎng)站同等重要，希望可以成為旅客旅行的助理。

　　不過，國航的電子商務(wù)之路在不斷的變革和試水中同樣面臨一些挑戰(zhàn)：比如，如何提高網(wǎng)站的收益水平。價格是互聯(lián)網(wǎng)的通行證，是互聯(lián)網(wǎng)上最容易傳播和比較的參數(shù)，同時互聯(lián)網(wǎng)讓價格充分透明，如何在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時提供具有價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，充分發(fā)掘不同層次客戶的需求并提供差異化的產(chǎn)品，是國航電子商務(wù)不可回避的挑戰(zhàn)之一。

　　另外，如何全流程地為旅客提供信息服務(wù)？過去幾年，國航在開展電子商務(wù)方面比較強(qiáng)調(diào)銷售，著眼未來，將更多考慮如何從銷售擴(kuò)展到乘客服務(wù)的全生命周期。實現(xiàn)航空公司內(nèi)部服務(wù)信息的數(shù)字化、圖形化、客戶化，保持在各個接觸點上服務(wù)信息的一致性，確保在特定的時間和地點為乘客提供準(zhǔn)確的信息，進(jìn)而改善乘客的全程體驗，實現(xiàn)差異化服務(wù)。

　銀泰網(wǎng)：與品牌商共舞

　　銀泰網(wǎng)始終堅持按照自己的步調(diào)走路，“站在品牌的肩膀之上”成為銀泰網(wǎng)一直未丟棄的強(qiáng)悍武器。

　　劉媚琪|編輯

　　2011年初，銀泰網(wǎng)預(yù)計2011年銷售總額將達(dá)6億元，網(wǎng)站用戶總數(shù)超過200萬人。一年之后，雖然自認(rèn)并不在意具體數(shù)字的銀泰網(wǎng)CEO廖斌并未對2011年的營業(yè)額給出具體數(shù)據(jù)，然而在他看來“整個狀況是不錯的”。自2010年9月銀泰集團(tuán)正式涉足B2C電子商務(wù)以來，銀泰網(wǎng)這個在傳統(tǒng)零售企業(yè)支撐下的電商平臺一路走來步履穩(wěn)健。

　　銀泰網(wǎng)作為銀泰集團(tuán)旗下獨立的電子商務(wù)公司而存在和運轉(zhuǎn)，遵循互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的價值觀也成為廖斌的管理思路，雖一直堅持絕對獨立的運營模式，但在那些純粹互聯(lián)網(wǎng)出身的電子商務(wù)公司看來，銀泰網(wǎng)似乎初入世便擁有先天稟賦。

　　2010年3月，銀泰集團(tuán)宣布投資1億元進(jìn)軍電子商務(wù)的時候，銀泰集團(tuán)旗下定位中高端時尚品牌的銀泰百貨已經(jīng)在中國擁有32家大型商場，而銀泰網(wǎng)的身后自然是銀泰百貨的品牌號召力、會員資源和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力。因此銀泰百貨在過去這十幾年與國內(nèi)外眾多品牌建立的合作關(guān)系，也成為銀泰網(wǎng)與其他時尚類電子商務(wù)網(wǎng)站競爭的最大優(yōu)勢。

　　因此，在眾多時尚類電商普遍步履沉重的當(dāng)下，銀泰網(wǎng)始終堅持按照自己的步調(diào)走路，而廖斌看到的也是用戶日漸強(qiáng)烈的市場需求，“站在品牌的肩膀之上”成為銀泰網(wǎng)一直未丟棄的強(qiáng)悍武器。

　　更了解品牌

　　時尚類電商是一個具備雙重特質(zhì)的領(lǐng)域，是既具備電子商務(wù)經(jīng)驗而又懂得隨時尚風(fēng)云而變的人才可玩的游戲，而作為中國服裝網(wǎng)和衣服網(wǎng)創(chuàng)始人的廖斌無疑對此得心應(yīng)手，多年服裝領(lǐng)域電商的運營經(jīng)驗，讓他對時尚圈自然如數(shù)家珍。

　　2011年奢侈品和時尚類電子商務(wù)網(wǎng)站的起落未斷，而貨源一直以來都是這些網(wǎng)站最大的痛處。代理商庫存或者從國外工廠店購買一直都是他們最為主要的貨源渠道，這種模式在價格上雖稍具優(yōu)勢，但用戶量上升時期的斷貨成為他們的噩夢，貨源方式的不穩(wěn)定是無法回避的硬傷，然而這一電商同行的軟肋卻恰恰是銀泰網(wǎng)的強(qiáng)項。

　　雖然銀泰網(wǎng)獨立于銀泰百貨，但是在上游供應(yīng)鏈上，銀泰網(wǎng)卻可以通過銀泰百貨整合大量的品牌資源。因此在銀泰網(wǎng)上，我們可以看到Dior、GUCCI、Calvin Klein等諸多國際品牌的產(chǎn)品，銀泰網(wǎng)也成為少數(shù)能夠獲得品牌商正式授權(quán)的電子商務(wù)平臺，廖斌也將銀泰網(wǎng)在品牌商那里的定位形容為“品牌商的網(wǎng)絡(luò)總代理”，這也成為銀泰網(wǎng)充足貨源的最大保障。

　　然而，借助銀泰百貨的號召力與品牌商深度合作，這對于銀泰網(wǎng)來說只是主動邀品牌共舞的前提而已，懂得品牌、尊重品牌才是銀泰網(wǎng)最具價值的特質(zhì)。

　　與品牌商合作的缺失使得時尚類電商普遍走入以投資人為導(dǎo)向的思路中，以低價換規(guī)模成為奢侈品電商普遍犯下的錯。然而廖斌卻清楚知道，對于品牌商來說，形象往往是比銷售更為重要的事情，品牌商在意的是網(wǎng)絡(luò)銷售是否會破壞它的價格體系和品牌形象，對于奢侈品牌尤為如此，在每年都會漲價的大牌看來，低價折扣的網(wǎng)絡(luò)銷售對于他們精心打造的高昂溢價是一種無形的損害。

　　在線塑品牌

　　銀泰網(wǎng)在透析品牌商內(nèi)心顧慮之后，便從各個環(huán)節(jié)中努力維持品牌形象。

　　在產(chǎn)品和價格體系上，銀泰網(wǎng)最為謹(jǐn)慎。在商品和品牌結(jié)構(gòu)上，銀泰網(wǎng)和線下實體百貨店結(jié)構(gòu)類似，主要以當(dāng)季新品為主，現(xiàn)在已經(jīng)匯聚了300多個知名品牌。品牌商進(jìn)入電子商務(wù)這一渠道從來都不是為了低價傾銷，而是為了覆蓋更廣泛區(qū)域內(nèi)不同需求的客戶，廖斌很清楚品牌商的想法。因此從銀泰網(wǎng)上線初期他就不贊成打價格戰(zhàn)。倘若詳細(xì)比對，銀泰網(wǎng)的商品價格一般比專柜價格有一定的折扣，但是很多品牌線上與線下的價格是一樣的。在廖斌看來，“銀泰網(wǎng)只是服務(wù)于不同的用戶群，創(chuàng)造不同的用戶體驗，因此線上不一定比線下便宜”。

　　在網(wǎng)站設(shè)計上，銀泰網(wǎng)力求迎合品牌商的品位，通常會直接使用品牌官網(wǎng)上的圖片或文字，使他們感覺到銀泰網(wǎng)的品牌形象與自身定位是相吻合的，主頁設(shè)計并不是傳統(tǒng)的貨架式陳列，而是更追求時尚。

　　服務(wù)是作為一個品牌最注重的地方，而銀泰網(wǎng)對于服務(wù)自然有完整的體系，在保證物流、退貨保修的同時，若產(chǎn)品有問題投訴銀泰網(wǎng)則會第一時間解決，用廖斌的話說，“如果這都做不到的話那我們現(xiàn)在的模式是真的不行了”。

　　目前我國電子商務(wù)市場正在以每年超過80％的增長速度快速膨脹，年輕一代的消費習(xí)慣也正在發(fā)生改變，網(wǎng)絡(luò)成為任何品牌商都無法忽略的渠道。 在廖斌看來，每家銀泰百貨都會是銀泰網(wǎng)最好的窗口，而銀泰百貨也逐漸成為銀泰網(wǎng)的“體驗店”。“我們的目的就是為了給消費者提供更好的購物體驗和環(huán)境，滿足消費者不同程度的需求”，而線上線下的配合和互動，則順應(yīng)了消費者多層次的購物需求。

　　銀泰網(wǎng)雖然背靠銀泰百貨這棵大樹，獲得了品牌商的認(rèn)可，但是對于從供應(yīng)鏈到物流都全部自建獨立系統(tǒng)的銀泰網(wǎng)來說，在取得了品牌商授權(quán)和穩(wěn)定供貨之后，對于品牌的了解和對于品牌形象的維護(hù)才會支撐銀泰網(wǎng)更健康地走下去。