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李國慶:規模不是競爭優勢 別想燒錢燒死對手

2011-11-09|HiShop
導讀騰訊科技訊(樂天)11月8日消息,當當網CEO李國慶今日在第六屆中國網上零售年會上談及B2C企業爭相拼規模,而不顧大肆燒錢一事時表示,規模并不等于競爭優勢,B2C企業不要想著燒錢燒死對手。...

 李國慶:規模不是競爭優勢 別想燒錢燒死對手

 

 

當當網CEO 李國慶(微博)(微博)

騰訊科技訊(樂天)11月8日消息,當當網CEO李國慶今日在第六屆中國網上零售年會上談及B2C企業爭相拼規模,而不顧大肆燒錢一事時表示,規模并不等于競爭優勢,B2C企業不要想著燒錢燒死對手。

李國慶表示,此前曾有一個說話是,當零售企業規模占據市場總額20%時就可以定規則,可以賣規則,并通過構建服務優勢將成本降到最低,但規模并不等于競爭優勢,企業需要擁有駕馭這些競爭優勢的能力。

談及目前B2C企業燒錢的現狀,李國慶表示,現在對沖基金的大顎們進來,清空市場想把別的B2C企業打死,然后通過提價獲得收入彌補之前的虧空。但實際上國內B2C市場并非資本通吃,錢以外還需要人、戰略和執行。

“這些因素對公司的成本大于資本的因素,不是說你想燒錢,燒多少錢可以清空市場。誰有那么多錢?敢燒嗎?”李國慶說,即可現在大的B2C企業通過燒錢方式消滅了競爭對手,但當開始提價時又會有新的競爭對手。

相對其他競爭對手超過100%的增長,李國慶坦言當當只有50%的規模增長,不過,這中間需要看到當當已占據整個圖書市場20%的規模,現在增長僅有30%,當當在日用百貨始終是170%、190%增長。李國慶稱當當模式精髓是,任憑大風大浪始終穩健經營,絕對成本領先。

以下是李國慶演講實錄:

李國慶:我今天主要是想講,最近跟投資人、跟電商網站、業界大老講,規模構成競爭優勢。四個點,銷售規模是美好的,我記得十二年前當當剛成立,我們也是沖規模。有了規模,你可以有很多的想象力。

規模可以完成一站式購物,大家都希望去做的,大家看到每個都是垂直的電子商務網站,規模可以降低很多成本,這都是經濟學理論,規模可以降低運作費用,這都是大家耳熟能詳的。

第二點我想說的是規模不等于競爭優勢。什么規模?這里提醒大家注意的,零售的不同品類業態,你只有在一個領域,在全國零售份額市場里面領先,占據份額并遙遙領先,那個規模才具備競爭優勢。

我家電做一點、圖書做一點、服裝做一點、百貨做一點,每一個都是第四、第五,或者每一個都第三,不是。當當網在第四年的時候,我們圖書占到中國圖書市場的3%,不是網上。現在占到中國圖書市場的20%,我們把中小學教材教輔是壟斷市場,電銷書占到20%以上。

在中國我聽麥肯錫的專家說,找到一家零售企業占到這個行業20%的,似乎沒有。好像只有當當網。全球看也很難。這個20%是個重要分水嶺,當你占到20%的時候,你就賣規則了,你就有定規則的權力了。

還有人說,規模也可以是經濟,規模為什么構建供應鏈優勢做到了,構建服務的優勢做到了,構建成本最低化做到了。如果沒有做,這個規模是不經濟,而且企業沒有駕馭這些競爭優勢的能力。所以規模不等于競爭優勢。

第三個,燒錢清空市場,現在對沖基金的大顎們進來,清空市場把別的電子商務打死,這個實業界很難支撐,索羅斯可以抓住貨幣體系弱點去攻擊,不過就攻擊泰國、東南亞、香港,對沖基金在炒作股票時有對沖玩法,實業界是難以支撐。為什么?有人說到我就給他東西,淘寶說了,我把他們都打死。有足夠的錢去砸。說把別人都打死了。

我想問,到那個時候我們的日子就好過了。勝負之爭,錢占多少?錢占4成還是占6成?我們路演的時候就說,說錢占多少?我們打各種戰都打,跟亞馬遜中國足足打了6年戰役,直到圖書做到一半,他有就認了。亞馬遜錢還不多嗎?

美國大老說,他像蛇一樣狡猾,財大氣粗。如果錢決定一切,那這個社會根本沒有創業企業家,連實業家也沒有,也沒有管理專家,只有資本的事兒。資本通吃,那就解決問題了,顯然各國企業發展史上錢不是通吃的,錢以外,人、戰略、執行,這些都是對公司成敗大于錢。是資本創造價值還是勞動創造價值,都包含了這個意思。不是說你想燒錢,燒多少錢可以清空市場?

誰有那么多錢?敢燒嗎?剛才那么多領導說了,中國零售總額是多少,有不同的統計口徑,通常商品消費的零售總額,不算建材那一塊,建材也自己賣,不加那一塊是六萬億,加上那一塊是十萬億。中國的消費品還會增長,十萬億,我也相信會從今天的3%網上零售總額占到10%,我完全相信,甚至可能更多。

如果在座朋友們、企業家們和有雄心的金融家,可能占到10萬億里面的一萬億。一萬億的市場,誰有多少錢能把別人清空?我現在看到的很多企業虧損率是我過去沒遇到過的,一個毛利率4.5%的企業,加上10%的虧損,等于手上要14點幾的運作才能達到。毛利率是10%,虧損達到35%。

你有多少錢?04年亞馬遜來了以后,我們怎么辦?財大氣粗怎么辦?把我們打死怎么辦?我當時提出一個假命題,四川領導就告誡大家,有一天中國人們不喜歡川菜怎么辦的?這些問題都是哈佛商學院的學生愿意討論的,說有一天人們要不吃煮食怎么辦?當時就跟亞馬遜說了,當他一個億銷售的時候,他常年在中國虧損50%,我們毛利率20%幾,一個億他虧五千萬,他不心疼,兩個億虧一個億,小意思,四個億虧兩個億不心疼。

16個億虧8個億還不心疼嗎?沃爾瑪一年虧一億美金那CEO就得走人啊。上市公司虧一億每,股價這么高,合算不合算啊?你有這么多錢,怎么就你有這么多錢呢?如果你投入的金錢總量,把實體零售業都打死了,你怎么有那么多錢呢?蘇寧易購拿不到、當當拿不到。

實體零售業幾個巨頭在豪賭,我們看到幾大門戶都紛紛的,他要賭未來的電子商務,這些錢的總量,一家有30億美金,根本清空不動。誰要打蘇寧易購、打國美(微博),你要比他多6倍的資金才可能打得動。那我請問,清空了,被打死了,總裁都已經繳槍了。我們都死了,你怎么辦?

你想干嗎,通常說清空市場以后我就提價,你提價我不就來了嘛。他不燒錢嗎?60%的增長,等你一提家,有利潤空間以后,大家又來了,這就是實業界,等你想降低服務的時候,人家搞好服務的人又來了。我這20%,我占35%了,他們還說我們壓榨他們。你以為就能壓榨供應商,然后成本就降,都不是。

最后我講第四點,從哪幾個方面能夠構建競爭優勢呢?錢就不說了,能搶錢的時代大家去搶錢。按照美國的模式,長期虧損,就是為了打壓別人,說電子商務是泡沫。他的模式是什么?多品種、低價格、拓展交易方式,他全有。但是這不是他的精髓,他的精髓是第一動手早,第二是精細化運作、運營管理啊。他算小帳、算小錢,怎么省錢達成這個服務,怎么省錢達成這個銷售,物流上是非常卓越的,送貨服務上很優秀的。其實這個很多零售業不可能每件都是優勢。

動手早,什么品種都有。第二,那就是當當網的模式,它的模式精髓是什么呢?每兩年實現一個品類的絕對領先。別人聽著挺慢,華爾街不買我帳。別人都是200%、300%增長,你怎么才50%幾呢?我50%幾,圖書占了中國20%以后,我的日用百貨始終是170%、190%增長,還會更快。

包括服裝,我的3C家電不會慢,行業大老發現怎么賣怎么賠,我們是象征性的給老顧客提供服務。前年定的三個目標以內,除了圖書以外,首要目標品類是護膚品、家具用品要做到絕對領先,做到第一。從明年開始我們要構建服裝的競爭優勢,家具用品的競爭優勢。說慢也快啊每兩年發一大品類。

當當模式精髓,任憑大風大浪,上市前經過兩輪泡沫時代,我們每一輪融資都讓股東賺了錢,翻了很多倍。第二個精髓是我們成本絕對領先。大家都有戰略,我們是絕對成本領先,主要體現在采購成本,我們的采購成本還不是沃爾瑪模式,包括剛才億邦動力總裁提到自由品牌、創建采購成本優勢。這是當當重要的。

第三個,可以學習沃爾瑪,沃爾瑪在美國網上零售已經不得了,這也像亞馬遜美國感到心寒的,沃爾瑪就是供應鏈、物流。在美國、西方,這個成本,毛利率別人說總共加起來19、20%,他比別人低5%,甚至有人說沃爾瑪是一家物流公司,你也可以這么說,不僅僅是物流運送,跟供應商那一套價值鏈管理。這也是可以尋找競爭優勢的。

第四個競爭優勢,別人都去創建,別人把我當做馬云(微博)了說我真的沒有這個能力。別什么優勢都去創造。

第五個優勢,區域市場,有沒有區域市場?有啊,在3C市場上占到足夠的份額。我們在中國要不要開書店啊。我們連英國、加拿大都不去,我們只走美國的消費,這就是他的定位,區域市場。

還可以創造競爭優勢的我不每兩年培育一個品類,我就始終做一類。百貨中心、超市都退出,就因為蘇寧崛起,因為規模足夠大,不開綜合百貨超市,重拳出擊。還可以創造什么競爭優勢呢?在哪些領域呢?

剛才政府說了,自有品牌。是的,自有品牌,凡客是很好的例子,在網上創造自有品牌,迅速崛起。把整個分銷成本降到最低。自有品牌經常要占到10%到20%,如果沒有自己的面包房,他立馬虧損。一有了面包房,利潤率是很高的。這就是自有品牌了。當當的圖書何嘗不是?占的比例相當高的。

當當少兒書占中國少兒書的40%,這40%是我們自有品牌,別的沒有。還有什么領域?特定供貨群,是的,通吃我是不信的。我們是強調中端和中高端。不做低端和高端。有人做服裝,比如淘寶,就做28歲以下。28、25歲以下的年輕人太潮,這是一群年輕人逛的店,他不去購物中心買服裝。還有什么東西可以創建,某一種服務可以。

其中最該有的兩件事兒,十年前WEB2.0時代該做的沒有做,個性化。我們現在都是規模化定制。一定都是六千雙。個性化是真正為每個顧客量身打造的,問你要什么,然后我們推動供應鏈為你生產。電子商務最該做的事兒首先是會員店,不管是制造商、零售商,最終賠錢的,現在賠的都是物流費用,這是商業模式問題,你掙的毛利率不夠物流費用、客戶費用,那是瞎扯,早晚崩盤。真正零售業,這些費用都夠了,但是一擠壓,就那個擠壓把你的利潤拉沒了。

制造商、品牌商何嘗不是呢?自有品牌更是。如果你預測商業時代,預定,比如我們賣韓根的寫真集,開機之前,五萬個截圖,然后一制造、一生產,零庫存啊。但是現在大家都匆匆忙忙,沒有時間做個性化和商業預測革命。

上面就是我跟大家分享自己對零售業的思考,我也提醒輿論是灰色的,也可以是經驗之談。創業企業家就是改寫規則。一方面聽張總說李總說,一方面根據自己的直覺創造一個新天地。最后祝大家生意興隆。謝謝。

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