當當網(wǎng)CEO 李國慶(微博)(微博)

騰訊科技訊（樂天）11月8日消息，當當網(wǎng)CEO李國慶今日在第六屆中國網(wǎng)上零售年會上談及B2C企業(yè)爭相拼規(guī)模，而不顧大肆燒錢一事時表示，規(guī)模并不等于競爭優(yōu)勢，B2C企業(yè)不要想著燒錢燒死對手。

李國慶表示，此前曾有一個說話是，當零售企業(yè)規(guī)模占據(jù)市場總額20%時就可以定規(guī)則，可以賣規(guī)則，并通過構建服務優(yōu)勢將成本降到最低，但規(guī)模并不等于競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要擁有駕馭這些競爭優(yōu)勢的能力。

談及目前B2C企業(yè)燒錢的現(xiàn)狀，李國慶表示，現(xiàn)在對沖基金的大顎們進來，清空市場想把別的B2C企業(yè)打死，然后通過提價獲得收入彌補之前的虧空。但實際上國內(nèi)B2C市場并非資本通吃，錢以外還需要人、戰(zhàn)略和執(zhí)行。

“這些因素對公司的成本大于資本的因素，不是說你想燒錢，燒多少錢可以清空市場。誰有那么多錢？敢燒嗎？”李國慶說，即可現(xiàn)在大的B2C企業(yè)通過燒錢方式消滅了競爭對手，但當開始提價時又會有新的競爭對手。

相對其他競爭對手超過100%的增長，李國慶坦言當當只有50%的規(guī)模增長，不過，這中間需要看到當當已占據(jù)整個圖書市場20%的規(guī)模，現(xiàn)在增長僅有30%，當當在日用百貨始終是170%、190%增長。李國慶稱當當模式精髓是，任憑大風大浪始終穩(wěn)健經(jīng)營，絕對成本領先。

以下是李國慶演講實錄：

李國慶：我今天主要是想講，最近跟投資人、跟電商網(wǎng)站、業(yè)界大老講，規(guī)模構成競爭優(yōu)勢。四個點，銷售規(guī)模是美好的，我記得十二年前當當剛成立，我們也是沖規(guī)模。有了規(guī)模，你可以有很多的想象力。

規(guī)模可以完成一站式購物，大家都希望去做的，大家看到每個都是垂直的電子商務網(wǎng)站，規(guī)模可以降低很多成本，這都是經(jīng)濟學理論，規(guī)模可以降低運作費用，這都是大家耳熟能詳?shù)摹?/p>

第二點我想說的是規(guī)模不等于競爭優(yōu)勢。什么規(guī)模？這里提醒大家注意的，零售的不同品類業(yè)態(tài)，你只有在一個領域，在全國零售份額市場里面領先，占據(jù)份額并遙遙領先，那個規(guī)模才具備競爭優(yōu)勢。

我家電做一點、圖書做一點、服裝做一點、百貨做一點，每一個都是第四、第五，或者每一個都第三，不是。當當網(wǎng)在第四年的時候，我們圖書占到中國圖書市場的3%，不是網(wǎng)上。現(xiàn)在占到中國圖書市場的20%，我們把中小學教材教輔是壟斷市場，電銷書占到20%以上。

在中國我聽麥肯錫的專家說，找到一家零售企業(yè)占到這個行業(yè)20%的，似乎沒有。好像只有當當網(wǎng)。全球看也很難。這個20%是個重要分水嶺，當你占到20%的時候，你就賣規(guī)則了，你就有定規(guī)則的權力了。

還有人說，規(guī)模也可以是經(jīng)濟，規(guī)模為什么構建供應鏈優(yōu)勢做到了，構建服務的優(yōu)勢做到了，構建成本最低化做到了。如果沒有做，這個規(guī)模是不經(jīng)濟，而且企業(yè)沒有駕馭這些競爭優(yōu)勢的能力。所以規(guī)模不等于競爭優(yōu)勢。

第三個，燒錢清空市場，現(xiàn)在對沖基金的大顎們進來，清空市場把別的電子商務打死，這個實業(yè)界很難支撐，索羅斯可以抓住貨幣體系弱點去攻擊，不過就攻擊泰國、東南亞、香港，對沖基金在炒作股票時有對沖玩法，實業(yè)界是難以支撐。為什么？有人說到我就給他東西，淘寶說了，我把他們都打死。有足夠的錢去砸。說把別人都打死了。

我想問，到那個時候我們的日子就好過了。勝負之爭，錢占多少？錢占4成還是占6成？我們路演的時候就說，說錢占多少？我們打各種戰(zhàn)都打，跟亞馬遜中國足足打了6年戰(zhàn)役，直到圖書做到一半，他有就認了。亞馬遜錢還不多嗎？

美國大老說，他像蛇一樣狡猾，財大氣粗。如果錢決定一切，那這個社會根本沒有創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，連實業(yè)家也沒有，也沒有管理專家，只有資本的事兒。資本通吃，那就解決問題了，顯然各國企業(yè)發(fā)展史上錢不是通吃的，錢以外，人、戰(zhàn)略、執(zhí)行，這些都是對公司成敗大于錢。是資本創(chuàng)造價值還是勞動創(chuàng)造價值，都包含了這個意思。不是說你想燒錢，燒多少錢可以清空市場？

誰有那么多錢？敢燒嗎？剛才那么多領導說了，中國零售總額是多少，有不同的統(tǒng)計口徑，通常商品消費的零售總額，不算建材那一塊，建材也自己賣，不加那一塊是六萬億，加上那一塊是十萬億。中國的消費品還會增長，十萬億，我也相信會從今天的3%網(wǎng)上零售總額占到10%，我完全相信，甚至可能更多。

如果在座朋友們、企業(yè)家們和有雄心的金融家，可能占到10萬億里面的一萬億。一萬億的市場，誰有多少錢能把別人清空？我現(xiàn)在看到的很多企業(yè)虧損率是我過去沒遇到過的，一個毛利率4.5%的企業(yè)，加上10%的虧損，等于手上要14點幾的運作才能達到。毛利率是10%，虧損達到35%。

你有多少錢？04年亞馬遜來了以后，我們怎么辦？財大氣粗怎么辦？把我們打死怎么辦？我當時提出一個假命題，四川領導就告誡大家，有一天中國人們不喜歡川菜怎么辦的？這些問題都是哈佛商學院的學生愿意討論的，說有一天人們要不吃煮食怎么辦？當時就跟亞馬遜說了，當他一個億銷售的時候，他常年在中國虧損50%，我們毛利率20%幾，一個億他虧五千萬，他不心疼，兩個億虧一個億，小意思，四個億虧兩個億不心疼。

16個億虧8個億還不心疼嗎？沃爾瑪一年虧一億美金那CEO就得走人啊。上市公司虧一億每，股價這么高，合算不合算啊？你有這么多錢，怎么就你有這么多錢呢？如果你投入的金錢總量，把實體零售業(yè)都打死了，你怎么有那么多錢呢？蘇寧易購拿不到、當當拿不到。

實體零售業(yè)幾個巨頭在豪賭，我們看到幾大門戶都紛紛的，他要賭未來的電子商務，這些錢的總量，一家有30億美金，根本清空不動。誰要打蘇寧易購、打國美(微博)，你要比他多6倍的資金才可能打得動。那我請問，清空了，被打死了，總裁都已經(jīng)繳槍了。我們都死了，你怎么辦？

你想干嗎，通常說清空市場以后我就提價，你提價我不就來了嘛。他不燒錢嗎？60%的增長，等你一提家，有利潤空間以后，大家又來了，這就是實業(yè)界，等你想降低服務的時候，人家搞好服務的人又來了。我這20%，我占35%了，他們還說我們壓榨他們。你以為就能壓榨供應商，然后成本就降，都不是。

最后我講第四點，從哪幾個方面能夠構建競爭優(yōu)勢呢？錢就不說了，能搶錢的時代大家去搶錢。按照美國的模式，長期虧損，就是為了打壓別人，說電子商務是泡沫。他的模式是什么？多品種、低價格、拓展交易方式，他全有。但是這不是他的精髓，他的精髓是第一動手早，第二是精細化運作、運營管理啊。他算小帳、算小錢，怎么省錢達成這個服務，怎么省錢達成這個銷售，物流上是非常卓越的，送貨服務上很優(yōu)秀的。其實這個很多零售業(yè)不可能每件都是優(yōu)勢。

動手早，什么品種都有。第二，那就是當當網(wǎng)的模式，它的模式精髓是什么呢？每兩年實現(xiàn)一個品類的絕對領先。別人聽著挺慢，華爾街不買我?guī)ぁe人都是200%、300%增長，你怎么才50%幾呢？我50%幾，圖書占了中國20%以后，我的日用百貨始終是170%、190%增長，還會更快。

包括服裝，我的3C家電不會慢，行業(yè)大老發(fā)現(xiàn)怎么賣怎么賠，我們是象征性的給老顧客提供服務。前年定的三個目標以內(nèi)，除了圖書以外，首要目標品類是護膚品、家具用品要做到絕對領先，做到第一。從明年開始我們要構建服裝的競爭優(yōu)勢，家具用品的競爭優(yōu)勢。說慢也快啊每兩年發(fā)一大品類。

當當模式精髓，任憑大風大浪，上市前經(jīng)過兩輪泡沫時代，我們每一輪融資都讓股東賺了錢，翻了很多倍。第二個精髓是我們成本絕對領先。大家都有戰(zhàn)略，我們是絕對成本領先，主要體現(xiàn)在采購成本，我們的采購成本還不是沃爾瑪模式，包括剛才億邦動力總裁提到自由品牌、創(chuàng)建采購成本優(yōu)勢。這是當當重要的。

第三個，可以學習沃爾瑪，沃爾瑪在美國網(wǎng)上零售已經(jīng)不得了，這也像亞馬遜美國感到心寒的，沃爾瑪就是供應鏈、物流。在美國、西方，這個成本，毛利率別人說總共加起來19、20%，他比別人低5%，甚至有人說沃爾瑪是一家物流公司，你也可以這么說，不僅僅是物流運送，跟供應商那一套價值鏈管理。這也是可以尋找競爭優(yōu)勢的。

第四個競爭優(yōu)勢，別人都去創(chuàng)建，別人把我當做馬云(微博)了說我真的沒有這個能力。別什么優(yōu)勢都去創(chuàng)造。

第五個優(yōu)勢，區(qū)域市場，有沒有區(qū)域市場？有啊，在3C市場上占到足夠的份額。我們在中國要不要開書店啊。我們連英國、加拿大都不去，我們只走美國的消費，這就是他的定位，區(qū)域市場。

還可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的我不每兩年培育一個品類，我就始終做一類。百貨中心、超市都退出，就因為蘇寧崛起，因為規(guī)模足夠大，不開綜合百貨超市，重拳出擊。還可以創(chuàng)造什么競爭優(yōu)勢呢？在哪些領域呢？

剛才政府說了，自有品牌。是的，自有品牌，凡客是很好的例子，在網(wǎng)上創(chuàng)造自有品牌，迅速崛起。把整個分銷成本降到最低。自有品牌經(jīng)常要占到10%到20%，如果沒有自己的面包房，他立馬虧損。一有了面包房，利潤率是很高的。這就是自有品牌了。當當?shù)膱D書何嘗不是？占的比例相當高的。

當當少兒書占中國少兒書的40%，這40%是我們自有品牌，別的沒有。還有什么領域？特定供貨群，是的，通吃我是不信的。我們是強調(diào)中端和中高端。不做低端和高端。有人做服裝，比如淘寶，就做28歲以下。28、25歲以下的年輕人太潮，這是一群年輕人逛的店，他不去購物中心買服裝。還有什么東西可以創(chuàng)建，某一種服務可以。

其中最該有的兩件事兒，十年前WEB2.0時代該做的沒有做，個性化。我們現(xiàn)在都是規(guī)模化定制。一定都是六千雙。個性化是真正為每個顧客量身打造的，問你要什么，然后我們推動供應鏈為你生產(chǎn)。電子商務最該做的事兒首先是會員店，不管是制造商、零售商，最終賠錢的，現(xiàn)在賠的都是物流費用，這是商業(yè)模式問題，你掙的毛利率不夠物流費用、客戶費用，那是瞎扯，早晚崩盤。真正零售業(yè)，這些費用都夠了，但是一擠壓，就那個擠壓把你的利潤拉沒了。

制造商、品牌商何嘗不是呢？自有品牌更是。如果你預測商業(yè)時代，預定，比如我們賣韓根的寫真集，開機之前，五萬個截圖，然后一制造、一生產(chǎn)，零庫存啊。但是現(xiàn)在大家都匆匆忙忙，沒有時間做個性化和商業(yè)預測革命。

上面就是我跟大家分享自己對零售業(yè)的思考，我也提醒輿論是灰色的，也可以是經(jīng)驗之談。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家就是改寫規(guī)則。一方面聽張總說李總說，一方面根據(jù)自己的直覺創(chuàng)造一個新天地。最后祝大家生意興隆。謝謝。