HiShop最新消息，“風口中的風口”無人貨架新年初熱鬧不減。1月3日，每日優鮮便利購繼在上周宣布2億美元A+B輪融資“震驚”整個創投圈后，又發布重磅消息稱，前美團外賣大連鎖部總經理劉澍，于近日加盟每日優鮮便利購，擔任每日優鮮便利購合伙人兼CMO，負責每日優鮮便利購的整體市場工作。

作為每日優鮮的孵化項目，便利購在供應鏈、資金支持上都具備了充足的優勢，此時攜劉澍入局意圖十分明顯：加強無人貨架最重要的地推能力。按照CEO李漾的說法，“我不需要重構供應鏈，我可以撒開腿，瘋狂的去做拓展。”在已有的1.8萬優質點位的基礎上，便利購50萬優質點位的目標無疑需要一只銷售鐵軍來實現。

這只鐵軍的建立，需要的是劉澍豐富而厚重的地推管理和實戰經驗。

據了解，2011年加入美團的劉澍7年時間輪崗8次，經歷過多種不同的業務，是美團最早的大區負責人之一，為美團后期各業務線的發展培養了大量人才，也是原美團直銷鐵軍的核心人物，具有非常豐富的大規模銷售團隊管理經驗和實戰經驗。

2014-2015年，正是“百團大戰”打完、“團購三強爭霸”激戰正酣之時，攻城略地同樣風風火火，彼時的劉澍恰恰在京津大區這個美團最重要的戰場的負責人職位上，僅用五個月時間讓美團原本落后的市場份額超過競對。后來在外賣跑馬圈地的關鍵時段，劉澍擔任美團外賣大連鎖部總經理，其帶領的餐飲KA團隊迅速鎖定了美團在白領外賣市場的領導地位。

劉澍最重要的幾段經歷與今天的無人貨架競爭十分相似：在以地推、占點為主旋律的競爭格局下，誰能在風口期拔下占絕對優勢的山頭，誰就能搶占主導權，迅速形成馬太效應奠定行業格局。

無人貨架的競爭玩法依靠經驗豐富的高效領導和強執行力的線下推廣大軍一個一個點占據，由點成線成面。也因此，在與無人貨架相似情境下的團購、外賣烽火硝煙中走出的劉澍，加入便利購的意義不言而喻。至此，便利購在人（團隊）、錢（資本）、物（供應鏈）三方面構建起了沒有短板的競爭組合，參與到滾滾的、短時間就將決出勝負、決定生死的行業殘酷競爭當中。

一、開場哨吹響后，無人貨架進入正式賽道

新零售—無人零售—無人貨架……從邏輯上說，無人貨架已經是一個非常細分的零售業態，但從時間上說，無人貨架卻早在2015年就開始發端，比經常口出驚人之語的馬云拋出新零售的概念要早很多。

起初的兩年，在行業內的玩家零零散散并不多的時候，某無人貨架的品牌創始人就斷言“在一個時間段之后，很多人都會關注到這種商業模式。”

也不知道是沾了無人零售的光還是大家忽然注意到它的價值能量，這個創始人對一個時間段的估計顯然過于保守，瘋狂的資本、巨頭、創業者讓無人貨架的“春天”急速到來。據鳳凰科技統計，2017下半年以來，短短半年時間就有50余玩家入場，涌入資本超過40億。

毫無疑問，盡管2017下半年在創投圈持續走紅的無人零售質疑不斷，但精明的資本們仍蜂擁而上絕不是湊熱鬧那么簡單，無人貨架這門生意肯定有它的做頭。這股熱潮遠沒有降溫的意思。

在布局上，12月19日，阿里聯合美的推出“小賣柜”，同日，看似風馬牛不相及的獵豹移動也確認已在11月運營無人零售品牌“豹便利”，并已先期鋪設5000個點位。在融資上，早先猩便利、果小美先后獲得的5億元左右的融資額震驚了創投圈，而這個記錄很快被每日優鮮便利購的2億美元融資額遠遠甩在身后。在品類上，9月創立的“螞蟻鮮生”尚能夠號稱國內首家辦公室鮮食柜運營服務商，其主打“鮮食”的特色隨后很快被跟進，無人貨架在長質保零食、短保鮮鮮食甚至非食品領域都已經全面滲透。

新零售在剛剛過去的2017年成為關鍵詞，而在新零售反復強調的線下形態中，距離用戶最近、最后100米等標簽都讓無人貨架對巨頭亦或是創業者來說都魅力十足，也造成了類似百團大戰、O2O、共享經濟一樣的風口浪潮。

在當下開場哨吹響后，無人貨架毫無疑問已經進入競爭的正式賽道，這個賽道和上述風口一樣也是個“短跑賽道”，不用多久我們就能知道結局。所不同的是，零售是非常古老的行業，有充足的“群眾基礎”，利益測算也十分透明，在概念上并不容易產生肆意鼓吹的泡沫，由硬實力所決定的單純競爭方式也能讓人更早看到誰是領跑者。

二、無人貨架就是“掰手腕”，三大硬實力決定勝負

在跑馬圈地這個階段，無人貨架領域并沒有太多道理可講，“掰手腕決勝負”，全憑硬實力，誰的肌肉粗、手勁大，誰就能勝出。

具體來說，這種硬實力也非常直接，無非由人、財、物三方面構成。

1、人：在這個階段，人才PK的首要是銷售團隊

美團與競爭對手爭搶商戶的場景還歷歷在目，在這個即便是大佬做后臺，創業者也面臨隨時死亡的殘酷競爭年代，尤其在布點階段，銷售團隊必須具備強執行力和狼性特征，就好比一場戰爭的先鋒軍，旗開不能得勝，后續的戰爭就很難打。

毫無疑問，目前由大佬扶持的幾個無人貨架創業項目，銷售團隊用鐵軍來形容并不過分，尤其是美團系人物，其歷經烽火洗禮的特質與無人貨架的地推節奏天然相符。例如，正如文章開頭所講，在地推人員到達500人后，每日優鮮便利購又引入了美團劉澍來構建自己的銷售鐵軍，在當前10個城市覆蓋的基礎上，1月要進入30個城市，這樣的藍圖沒有強力人才支持是無法保障的。

當然，銷售團隊為首要并不代表其他團隊不重要，謀定后動永遠沒有錯，比如每日優鮮便利購在“舍命狂奔”的同時，市場、商品、物流管理、設備管理、客戶體驗中心也在進行同步搭建，協同升級，畢竟，打下來的江山還得有能力好好經營。

2、財：估值支撐的邏輯決定無人貨架是高門檻的生意

先來算一筆賬。如果是街邊的便利店，目前國內較好的便利店單日銷售額在6000元-10000元，一個大賣場單日營收額在60萬-120萬，而一個貨架日銷售額普遍在50-100元，約100個貨架等于1個便利店，10000個貨架等于1個大賣場。

乘上365，粗略估計，要達到年10億規模，無人貨架的布點量在3萬以上，更進一步到百億，布點量更是需要30萬以上。這是一個驚人的數字，而支撐它實現的唯有雄厚的資本，說無人貨架門檻低的肯定只看到了表象。

在無人貨架經典的融資事件中，各方你爭我搶一輪比一輪要更“高潮”，風頭出盡的果小美繼8月天使輪+Pre-A輪3000萬元、9月A輪1000萬美元融資后，11月左右又披露7000萬美元的融資，而猩便利9月1億元、11月3.8億元也總計達到了5億元。

而便利購上星期的2億美元（超13億人民幣）遠遠刷新了這個記錄，加之母公司提供的3億元“專款專用”資金，便利購占據了此前無人貨架行業總體投資額一半的規模，在“財”的支持上獲得了絕對領先，其未來快速擴張50萬個點位看來是有充分底氣的。

3、物：無人貨架的無名英雄—供應鏈成為“生穴”

如果說拓展點位數是決定無人貨架創業項目生死的“死穴”，那么供應鏈能力就是它們的“生穴”，它決定了企業能否活得更好、更穩定，品牌能否做得更長久。拓展是打江山，供應鏈就是守江山。

隨著圍繞“增量”的拓展大戰的深入，無人貨架的存量上的戰爭也顯現出來。“無人”是從商家角度出發的價值，消費者并不關心是否有人，他們需要的價值是更準確的品類覆蓋，更快速的補貨速度，這都考驗著供應鏈能力，也進一步證明無人貨架不是簡簡單單在企業內放置幾組貨架、冷柜那么簡單，它有著極高的門檻。

但是，供應鏈是一個十分復雜的系統，一套好的供應鏈體系既非一朝一夕能夠建設好，也非隨隨便便就可以有效運營，它需要的是不斷的積累和經驗，即便是大佬加持，沒有底子要憑空起來也十分困難，更別說講故事拉來融資就開始干的創業者了，幾乎都沒有成熟完整供應鏈。這給了原本在零售供應鏈方面就具備優勢的企業更大的優勢，像每日優鮮這樣深耕生鮮電商多年，順勢切入無人貨架領域的產業玩家，其有著更成熟的生鮮供應鏈、更完備的前置倉網絡以及現成的電商平臺用來讓貨架導流，優勢凸顯。

比如，O2O商城系統每日優鮮便利購在其現有的供應鏈和運營能力支撐下，已經率先開啟了品類競爭的大幕，由常溫零食開放式貨架、存放生鮮水果短保乳品的冷藏柜和存放冰激凌等產品的冷凍柜、存放餐食、熱飲的熱儲柜組成的貨柜組合，SKU數量近百個，改變了無人貨架SKU量少的固有印象，而其競爭對手，目前還沒有類似的品類計劃。

這其中，前置倉的作用功不可沒。每日優鮮在20來個城市每個區域2-3公里周邊都有前置冷庫，保證用戶在任何地方下單，產品都能一個小時內送達，在一些地方甚至有30分鐘服務。這種短距離、高效率的送達服務，讓每日優鮮真正占領了家庭消費場景，而便利購則是每日優鮮供應鏈向前端的進一步延伸。通過復用每日優鮮的前置供應鏈，便利購商品可以實現一日一補甚至一日兩補，運營效率遠超其他行業玩家，

在便利購強調點位質量優勢（即布點在100人以上的公司，而不是普遍的30人左右的公司）時，這樣的供應鏈又能保證高頻、精裝的需求覆蓋，對提高單點營業額價值明顯，做大規模有了多一層的保障。

四、不是共享單車，但排他性決定2+N成為必然

很多人會把無人貨架的熱潮同共享單車對比，這其實是不公允的。共享單車本質上屬于“非排他市場”，每個用戶的手機可以裝很多APP，只要他覺得方便即可。

而無人貨架是典型的“排他性市場”，一家企業只會有一個無人貨架，A進去了B就沒機會或者必須花大價錢重新擠出A。

所以，無人貨架創業的窗口期更短，競爭更殘酷，勝負立馬可見，不會有長期拉鋸。但是，二者的結局又一定會十分相似，共享單車基于馬太效應形成了2+N的格局（N的值還在不斷縮小），無人貨架的拼殺在“排他性”屬性下剩余機會越來越小，最終也可能是2+N的結局，這個N的數字可能比共享單車的大，但體量與領跑者的距離將差得更多。

問題的關鍵是，誰會是領跑的那兩個？是阿里系、美團系、騰訊系還是更多的創業者？這里不敢妄言，但從一系列的客觀分析中，每日優鮮便利購在人、財、物三方面都具備了領先的優勢，數字和事實不會鼓吹和撒謊，便利購很可能將是領跑者的一員。