最新華創證券的數據顯示，目前餓了么的年度交易用戶總量已經突破2.3億。餓了么通過“超級會員體系”緊握2億+消費者的平臺中，餓了么走出了一條屬于自己的“生態賦能型超級會員體系”。那么餓了么是如何建立屬于自己的會員體系的呢?

　　1.傳統會員模式，以紅包發起

　　從2008年創立開始，餓了么偏向于傳統的會員體系，通過紅包等模式，累積了種子會員和最早的一批鐵桿用戶。

　　2.超級會員體系，提升用戶粘性

　　在2017年5月，餓了么將會員體系升級為超級會員體系，進入付費訂閱制時代——連續包月6元、連續包季28元、連續包年108元——進一步提升了用戶的粘性和復購。

　　艾媒咨詢的數據顯示，超級會員中女性占比54.3%;年輕人是消費主力，24歲以下占比接近六成;月收入10000元以上的用戶達到21.6%，接近普通用戶的1倍。

　　當有了這些超級會員后，這些超級會員們之間通過微信社群中的相互分享等，實現了對外自傳播與裂變。同時，由于接近6成的訂單最終指向工作地點——這本質上是一種實體的“社區”——附近，這本身也是在公司這種內部場景中實現了極高使用率和出現率，對于粘性和復購的提升也是顯而易見的。

　　本質上看，餓了么在外賣市場打造超級會員體系，也正基于中國外賣市場本身的進化與演變：中國外賣市場從增量時代進入了存量時代，這時候，最重要的不僅僅是吸納新用戶，而是如何運營既有用戶，提升他們的客單價，實現復購和裂變。

　　值得一提的是，超級會員作為一個風口熱詞，有一個弊端，就是很多超級會員體系都是企業和超級會員之間、超級會員自身之間的互動，這類的平臺通常是封閉的，僅從消費者本身去進行激勵很快就會陷入邊際收益遞減的問題。

　　而當外賣市場逐漸走到成熟階段時 (數據顯示，目前全市場交易用戶數超過5億人，全市場交易量超過5000億元) ，傳統激勵手段能產生的效用已經出現了明顯衰減。

　　解決這個問題，就必須要在用戶角度開辟“第二曲線”了：2018年4月，阿里巴巴以95億美元收購餓了么就是這條“第二曲線”的開端。

　　3.聯盟卡模式

　　聯盟卡就是，你聯合10家店成 立一個這樣的組織，一個這樣的群體。而餓了么在實際操作上，對超級會員體系本身的賦能，阿里將88VIP直接和餓了么超級會員打通：根據阿里巴巴在2018年9月17日的投資者日上公布的數據，每100個88VIP會員里就有32個新開通餓了么會員。

　　聯盟卡除了體現于內部的會員打通，還涉及到包括與星巴克，麥當勞的合作。比如：

　　在餓了么的星巴克頁面中，消費者可以加入星巴克星享俱樂部。新加入會員或者綁定原有會員后，更可以隨時隨地通過餓了么查看狀態、余額、優惠券等。

　　同時，星巴克還向餓了么開放積星活動，用戶可享受到店消費的同等待遇，而這也是星巴克首次向第三方平臺開放相關權益。

　　類似的，今年5月份，麥當勞宣布與餓了么口碑正式實現會員互通。 官方數據稱，雙方會員互通首日，麥當勞新會員增加2萬，訂單量環比前一周增長20%。

　　整體看，2019年，97.1%品牌有效通過口碑餓了么的會員體系提高了拉新、復購率。

　　4.用戶精細細分管理實現體系內導流

　　最后，阿里系10余年沉淀的客戶數據已經可以實現對用戶的精細細分，由此產生的客戶洞察可以幫助餓了么提供更為差異化的服務和產品，進一步幫助普通會員升級為超級會員，幫助超級會員提升粘性，并且實現在體系內的相互導流。

最終，口碑餓了么的超級會員體系慢慢就會成為連接本地生活商戶、會員、平臺的“超級”紐帶。 會員可以在任何平臺、場景都能隨時隨地購買本地生活的優質商品和服務; 本地生活商戶推出的積分也成為全平臺的通兌積分，最大程度優化了會員體驗和商戶運營效率。

　　餓了么會員制度對于當下經營者可以得到什么樣的會員管理經驗呢，綜上所述，經營會員，最重要的就是管理會員的留存數據，增加會員的復購，內部實現用戶細分管理，外部牽手更多聯盟企業，這里推薦友數會員管理系統，最大的優勢就在于會員營銷與會員等級管理，讓商家更懂用戶，更好地精細化管理，從而提高復購率。免費登錄友數會員管理系統體驗操作。