第一點困惑是最近這兩年，無論是各種論壇專家討論的話題也好，還有媒體鋪天蓋地的報道的內容也好，再加上一線城市的超市創新，你比如盒馬鮮生、超級物種，當然還有生鮮傳奇，還有京東蘇寧這么多新業態，讓我們看得眼花繚亂，到底我們該學誰?今天我們正在學習生鮮傳奇的時候，那么盒馬鮮生又殺出來了，后天超級物種來了，當然還有后來京東蘇寧等等這種業態創新。

　　到底我們作為區域零售業怎么學習?其實我們好多企業都面臨這個問題，大腦處于一個混沌狀態，我們到底該怎么學?如何實現自身的轉型升級，這是第一個困惑。

　　企業完成定位以后，發展戰略就會清晰。有了清晰的戰略定位，就有了企業轉型升級的方向。

　　下面我再回頭講一講，說說我們開篇講的三點困惑，我們如何抉擇?

　　第一個問題是關于目前如何站隊的熱點問題，其實這些問題都是高大上的問題，我們該怎么學? 阿里和騰訊的站隊問題，我個人認為那是大城市或者是大企業所關注的問題。我們三、四線這種小城市幾乎不存在，也可以說跟我們沒有關系。但是連鎖超市的移動支付必須要重視。我們綠城來講，其實我們支付寶和微信在當地倡導是最早的，包括下一步我們還要關注掃碼付，這些絕對不能忽視。現在還幾家銀行也在跟我們談移動支付的問題。

　　所以我個人認為超市行業要融合電商，要擁抱電商。但是電商怎么定位，我的想法是僅僅作為實體店的重要組成部分。作為超市的電商是一個重要組成部分，它是滿足年輕化、小眾化、特殊群體的一種售賣方式。另外線上經營可以做為顧客服務的增值延伸。你比如說會員卡的積分問題，在網上兌獎，儲值卡的網上充值，包括一些營銷活動的推廣等等，包括我也非常贊成生鮮傳奇創始人王衛總對電商的一個定義，講超市一定要電子化，通過現場的一些增值服務，為線下實體門店引流客源。他不是線下往線上引，而通過線上這種增值服務，把更多的顧客帶到線下門店。

　　那么第二個問題，針對出國的考察熱，我們該如何學習國際零售企業的先進經驗?針對這個問題，我給大家分享一個小故事，也是我們一塊去歐洲考察的時候，一行團基本上都是螞蟻商聯的創始股東，在沿途閑談歐美零售業發展的時候，我就拋出了一個話題，說歐洲的零售企業，無論是賣場的定位布局，包括陳列，還有供應鏈，從產地生產到加工運輸，都高度標準化。但是缺乏日本超市賣場的精致的裝潢，美的陳列，以及內容非常豐富的pop和價簽管理等生動化溫馨的體驗。

　　讓大家討論一下，我們到底該學習歐美還是學習日本。當時大家討論的非常激烈，大致的觀點主要是兩個方面。一種觀點認為是歐美賣場高度標準化，那對超市提升效率，降低成本和快速復制有著很大的借鑒意義。另一種觀點認為是，雖然歐美的這種標準化管理值得我們學習，但是日本門店現場的精細化，精致化和生動化，更接地氣，更值得我們學習，包括日本的日式陳列。

　　針對這個問題，志強老師全面深刻地給我們上了一課，他的觀點是說我們不能從表面上去看歐洲模式和日本模式哪個更好，我們應該從歐美和日本的兩個地區的生活習慣說起，應該站在消費者的角度來看待賣場。歐美國家他們吃的是西餐，以冷食為主，吃的也很簡單。所以說它烹飪技術、烹飪的這種方法也很簡單也不多。生鮮食品很容易標準化。但是日本這個民族生活習慣雖然也有部分的西化傾向，但總體上主流仍以東方的熱食為主，吃的樣式也非常多。所以日本居民的這種飲食烹飪方式也非常多。日本賣場所售的商品，它必須要滿足日本大和民族多樣化的餐飲方式。所以老師給大家講，說我們不能簡單的判斷應該學習歐美，還是學習日本，我們應該研究這兩大地區之間的生活習慣的差異，還有應該研究上世紀90年代日本零售業的企業家如何學習歐美的方法，這點對我啟發非常大。所以那一刻的精彩討論的這種場景至今歷歷在目。

　　第三個問題是如何向國內優秀零售企業學習。大家都知道胖東來這家著名企業，好多企業都去學習，包括我們也是，因為最近一家店，就120公里，但是最終學的比較成功的企業，少之又少，可以說是鳳毛麟角。學得最像也就是香江百貨了。餐飲界有句話叫海底撈你學不會。那么零售界也有一句話，胖東來你學不會。每個企業都有自己的成長背景和成長基因。胖東來于總這個人他個人的經歷，他的性格以及價值取向，打造了這樣一只驍勇善戰，追求完美的團隊，他的大愛和個人胸懷不是每個人都能達到的，包括他追求的完美程度可以說到了極致。這些內在的成長基因不是每個企業都具備的，因此最終即便是去學，也學個四不像。

　　生鮮傳奇小業態。這種門店，其實它的創始人王衛總，他創辦生鮮傳奇，全國各地的消費者也前赴后繼到合肥學習，看生鮮傳奇，看的心潮澎湃，激動不一。王總的團隊又非常開放，毫無保留的給每批采訪者都分享如何做好社區生鮮類的秘訣。參觀學習者也拍了大量的照片，回去很快復制出跟生鮮傳奇一模一樣的門店。由于門店規模不大，300平方左右，所以有的老板是甚至信誓旦旦要大量復制這種小業態門店，感覺這種業態門店好復制。但是過了一段時間才發現，想得很豐滿，現實很骨感。開出的門店不掙錢，為什么不掙錢?其實我們學到的東西是表面的東西，就像大海中的冰山一角，我們看到的山尖，但是海平面以下這個部分我們沒有看到。臺上三分鐘，臺下三年功。每個企業的成功都是基于有一個瘋狂熱愛這個行業，善于學習，勇于創新，大膽試錯的領軍人物，基于有一個樂于奉獻，團結一心，充滿夢想的團隊。王衛總做到了，我們能做到嗎?

　　第一，要有自己的定位，有了定位戰略就清晰了。有了戰略才能制定戰術，戰略指導戰術服務戰略。戰略是與戰術是一種辯證的關系。

　　第二，學習的時候要善于總結，要有所取舍，要學以致用，別人的成功不一定適合本土市場，我們應該根據企業戰略，制定適合本地市場的轉型升級方案。

　　第三點就是要把復雜的東西簡單化，把簡單的東西條理化，我們這幾年整體的轉型升級，我們總結了好多朗朗上口的口訣，你比如我們的九字訣，開門三件事，把自己捯飭干凈，把賣場捯飭干凈，要知道商品在哪。

　　第四個方面要樹立流程，提升效率。陳立平老師講過一句話，說零售行業中的任何一個新的業態的誕生與發展，都是靠低價殺出一條血路，我們把它稱為價格殺手。在品質保證的情況下，價格是王道。其實ALDI和LIDL，包括瓢蟲這些小型折扣店，野蠻的成長過程，它們都是以品類殺手著稱的。陳老師也講過，保證低價必須要滿足兩個條件，一個是低成本，第二個就是高周轉。低成本是綜合運營成本一定要低。我們當前所處的高房價傳導的高租金，這種現實無法擺脫，這就需要我們從流程上進行處理。那么通過流程的梳理，來實現效率的提升，效率提升了。

　　我講的第二項內容，就是我們如何做的。我們是從2015年4月份我們開始對門店進行轉型升級，前期我們也做了大量的工作，采取了一些措施。

　　第一點，我們首先是在商品上下功夫，我們運用了哈里斯博士的品類管理原則理論作為指導，按照消費者決策樹，特別是顧客需求的轉身點和替代點的原理，對商品作出了一寬一窄的調整，所有的一寬和一窄，那所謂的一寬就是把商品按照功能，以及按照消費者的需求做寬，同一個品類替代的商品。

　　第二點，我們通過商品梳理以后，我們用了八個月的時間進行梳理商品。15年4月份開始梳理商品，到15年12月份，我們轉型升級的門店才開始著手改造。通過老店的改造，我們適當擴大了一些生鮮區域，增加生鮮的品類，適當壓縮家百和洗化品類的重復性單品，增加了少量的進口商品和網紅商品。嘗試填充一部分自有品牌商品，不斷地滿足一些新生代的消費者的新的需求。

　　第三點，我們對生配中心進行了一些調整，通過流程梳理，增加了一些加工的環節，對果蔬肉進行首次簡單的分揀和打理。

　　第四點，從今年開始大量啟用鐘點工，鐘點工其實非常好，這是我們通過日本的零售業應用鐘點工的這些經驗，我們對門店按照門店的銷售的高峰和波谷，我們合理安排用工。原來員工倒班一天是兩班，有的是三班，高峰和波谷的員工，其實工作量是錯配的。我們通過鐘點工的合理安排，按照這個時段，合理安排鐘點工，這樣解決了門店的工作量與工作時間的一個錯配問題。

　　第五點，我們門店推行了合伙制，我們從今年元月份開始實施的，這個變聘任制為合伙制，極大地調動了管理者的積極性。

　　第六點，我們按照品類我們是從按照品類去推廣，我們把我們現有的門店分為四類門店，ABCD四類門店。我們打造了門店的陳列標準模板，通過商品的貨架定位，從而解決員工的上貨效率問題，同時也減少門店的缺貨問題和斷貨問題。

　　第七點，我們導入了52周的md，也就是52周促銷。原來我們促銷按照傳統的節假日制定促銷計劃檔期。其實我們從去年都在做，今年更奠定信心，必須要導入52周MD因為我們上次去日本的時候，專一學習了52周MD的一些做法，一年分為52周，52周我們又把他每周作為兩檔，104期。有計劃按照每周的促銷活動，還減少我們有DM的印刷量，我們也在減少。通過微信，包括新道家的平臺，包括店內廣播等等手段，提升活動效果。

　　第八個措施，車輛外包，其實我們是把常配中心和生配中心的運輸車輛，原來是我們自己的車輛，有50多輛車，我們現在正在推行試點，我們選出了幾輛車正在測試，就把司機變成合作伙伴，通過把車包給司機，最終我們會把車賣掉，賣給司機，把司機我們的員工變成合作伙伴。