GOGO小超沒能撐過這個寒冬，成為無人貨架第一個出局者。

　　“無人貨架(的競爭)，可能很快在未來的兩三個月內收攏到頭部的兩三家，戰爭基本上到明年年中就會結束。”2017年底，猩便利聯合創始人司江華曾如是預測。

　　盡管洗牌并沒有來得那么快，但從去年夏天賽道狂歡，到第一家創企被淘汰，僅僅半年。這種更迭，比團購、打車、外賣等都更迅猛。

　　B輪死?

　　“很多團隊都不是很強，也沒有太多經驗，雖然做的早，但是拿了天使、A輪后資本也不敢再投它。”祥峰投資合伙人趙楠向創頭條記者說。

　　如他所言。2017年年底開始，資本對無人貨架的態度開始趨于謹慎，賽道內多數創企遲遲沒有融資進展，部分創企開始尋求被頭部公司收購的可能性。

　　不完全統計顯示，截至去年夏天，無人貨架融資創企超過30家，集中在A輪及天使輪。創頭條融資報統計數據顯示，從年底至今，新增融資銳減到6家，其中B輪融資3家：每日優鮮便利購1.44億美金、小e微店2億人民幣、魔盒2500萬美金，C輪1家：果小美5000萬美金。

　　B輪，成為2018年無人貨架創企的生死線。

　　沒擠上來的，只能尋求收購、戰略收縮，或者，被淘汰。

　　2017年9月28日，果小美和番茄便利正式合并，成為該賽道洗牌第一案。

　　另一家創企領蛙，則找到了資金尚且充裕的便利蜂，被后者戰略控股，成為便利蜂旗下品牌之一。

　　其余的大多數，則開始戰略收縮，以求續命。

　　七只考拉創始人文朝暉以內部信的方式，坐實了外部裁員的傳言：“后續只拓展100人以上的點位。因此，我們的拓展團隊的一些同事和部分的運營同事會離開我們。”

　　A輪融資近億美金的猩便利，同樣被裁員風波席卷。峰值幾乎超過2000人的猩便利，目前全國銳減至500人左右，北京只剩下約40人，技術人員幾乎全被裁掉。1月10日，北京簽單全面停止。補貨只補一些優質點位，并且已經停止飲料和生鮮供應，零食品類只剩下辣條、巧克力棒、瓜子仁、堅果、牛肉棒5種。

　　遠在成都的GOGO小超，則連斷腕的機會都沒有。2月，GOGO小超被曝停運，成為首個倒下的無人貨架項目。其門口的公告顯示：GOGO小超已經進入項目清算階段，將在2月5日給出欠薪解決方案。

　　GOGO小超的遭遇，預示著無人貨架賽道洗牌進入新階段。

　　被戰略拖死，還是被吃垮?

　　究竟是什么，讓突然形成風口的無人貨架賽道戛然轉向?

　　創頭條(Ctoutiao.com)記者采訪中發現，他們中的大多數，都不小心跑進了兩個誤區。

　　一個誤區是在戰略層面上，階段目標不夠聚焦。

　　目前無人貨架創企在戰略布局上存在兩個方向：一種是單純布局無人貨架，另一種是同時布局無人貨架及便利店。

　　猩便利屬于后者。

　　對此司江華如此解讀：“我們的核心策略便利蜂窩的打造，其實是反向拼圖的。反向拼圖是指我們先用便利架滲透到用戶身邊，把握用戶的需求，反過來再拼店，再拼供應鏈。”

　　便利店需要歷經選址、裝修、處理消防問題等環節，開店時間很長。因此，“同時搞便利店和(無人)貨架，比較重，干起來會慢點。(單純)無人貨架的資本杠桿高，干起來猛。”好鄰居CEO陶冶告訴創頭條記者。

　　新零售專家張陳勇認為：“兩者進展速度不同，很難協調，用便利店做前置倉不好實現。”

　　據遠鏡創投創始合伙人杜宇村介紹，國內運營較好的便利店單日銷售額在6000-10000元左右，一個無人貨架的日銷售額大概在50-100元，約100個貨架等于1個便利店。按此估算，不考慮點位密度的情況下，假如鋪設1萬個無人貨架，大概需要100個便利店做供應鏈支撐。

　　而猩便利官方消息顯示，截至2017年11月中旬，猩便利已經開業的便利店共有10家，并有10家新門店正在上海落地。對應其萬級的貨架點位數，十幾家便利店在鋪設節奏上差了一截。

　　“只有10來個便利店，根本不足以做供應鏈支撐。”趙楠說。

　　除了協同問題，趙楠認為，同時做便利店和無人貨架，還涉及人員投入和資金分配問題。

　　據了解，單個便利店投入約100萬元，猩便利單個貨架點位鋪設成本在2000元以上，多1個便利店，就可能少了500個貨架點位。“早期創業團隊戰略上還是需要聚焦。”他說。

　　另一個誤區則是，擴張指標單一，這主要體現在戰術打法上。

　　司江華認為，無人貨架的第一階段在于點位之爭。“哪一家可以率先達到30萬個左右點位的體量，基本上就可以占據絕對優勢”。爭搶點位，成了無人貨架創企的首要共識，在這種背景下，點位數量成為地推人員KPI的首要指標也就順理成章。因此即便有些點位貨損嚴重，仍有地推人員擠破頭皮想要入駐。

　　對于一些低質量高貨損的點位，部分創企會主動撤架，但這樣的點位仍可能被對手“購買”走。一些地推會主動找到競對的地推，希望花錢買下他們淘汰掉的點位，幫助自己完成績效，快速增長點位的數量。

　　雖然無人貨架創企也會設立類似鋪設點位員工數量這樣的要求，但在點位數主導的KPI下，其他指標多數成了擺設。在猩便利，地推一個月如果能簽31家公司，提成就能拿到3-4萬元，利益驅動下，很多地推人員鋪的點位沒有達到30人公司體量的要求，這種情況在2018年1月之前普遍存在。

　　打法粗暴，指標單一，為無人貨架高貨損埋下了伏筆。領蛙投資人蔣海炳透露，規模較大的兩家無人貨架創企貨損率都接近40%，小公司的網點貨損甚至達到七成。

　　“我們吃垮了兩家無人貨架!”某互聯網創企負責人透露，只要公司銷售團隊回辦公室開會，無人貨架就幾乎被一掃而空。即使貨品丟失嚴重，但仍有一堆無人貨架創企希望入駐他們辦公室。

　　這是無人貨架瘋狂擴張的縮影。

　　效率，續命的關鍵點

　　生死邊緣，什么才是無人貨架續命的籌碼?

　　“企業競爭的本質就是資金的效率。” 猩便利創始人呂廣渝表示。

　　“(無人貨架)拼的是融資能力和燒錢效率。”陶冶告訴創頭條記者。

　　入冬前，資本投資無人貨架創企主要還是看團隊，趙楠透露，即使果小美的C輪融資，對團隊考量仍大于過往運營數據的評估。

　　而如今則大不一樣，圍繞點位的運營數據，成為考察資金效率的重點。

　　“殘損率低、流轉率高的無人貨架相對容易得到后續融資。”英諾天使創始合伙人李竹說。

　　換句話說，點位必須健康，這種健康不等于盈利，而是可控。“現階段投資人就是需要你打市場，不是要你盈利。”趙楠表示。

　　可控，成為搶占市場時的底線。君杰資本創始合伙人高慶一認為，有效規模的快速擴張以及運營能力是關鍵，包括控制貨損率和品類選擇。

　　“有效規模是指產生的規模日后不會被迭代掉。盈虧平衡與否不太重要，(點位)選址的邏輯很重要，需要能發現可控問題，而不是盲目擴大規模，布局很多死子。”高慶一補充道。

　　貨損率太高，成交太少等則是點位被迭代掉的主要因素。倒下的GOGO小超正是栽在不可控上，投放點的錯誤選擇直接導致了貨損率過高。

　　“這是導致該項目失敗的外部因素，同時反映出我們內部在市場判斷上的失誤、業務部署沒做到位。”其負責人表示。

　　越來越多的無人貨架創企意識到，點位競爭非常重要，且低質、無效的點位和粗放的運營不會帶來企業價值的提升。控股領蛙時，便利蜂官方便對外表示，其點位投放策略一直在持續優化，比如近期投放點位超過半數為100人以上企業，意在提高單點產出、優化物流效率并控制損耗。

　　“一個貨架至少覆蓋50個白領，流動性不大、人員穩定的公司是最優選擇。”這是果小美鋪設無人貨架的點位標準。鋪設點位后，果小美進行動銷、收入、損耗情況實時監測，對于不符合要求的點位實行“新陳代謝”。

　　果小美官方向創頭條記者透露，根據前一輪反饋，他們選取100人以上規模的公司，投放單價成本高一些的冷柜等其他終端產品。“這個階段開始精細化運營，收割客戶三餐習慣、客單信息、購買頻率、口味習慣等數據。”