Hi新零售消息，無人貨架是過去一年最大的風口之一。兩周前騰訊以2億美金投資每日優鮮，將之吹到了頂點。沒想到僅一周，行業龍頭猩便利就爆出負面消息。盡管后者連夜發表官方聲明，指責對手造謠，但是大量的貨架補貨異常反饋，成群的BD離職的消息還是接連不斷。無人貨架模式有前途嗎?消耗戰注定前途在巨頭!

　　而且很快，更多真實信息浮了上來。

　　先期的點位的瘋狂炒賣、盜損失控，反映了急于拓展導致的BD端的混亂，最近一周曝光的供應商合同違約、貨款拖欠、點位收縮、便利店關店以及三線城市BD裁撤，大量貨架缺貨，則讓許多人對這家公司的現金流以及未來前景產生了質疑。在狂奔半年之后，猩便利似乎真的遇到了困難了。

　　不是融了幾個億么，怎么這么快就燒完了?為什么燒錢的邏輯跑不通了，無人貨架誰能勝出?

　　一、 互聯網不管后方的瘋狂BD，不適合零售業

　　無論是猩便利、果小美、小e微店，主要創始人都是互聯網高管+O2O或者“鐵軍”背景，這樣的團隊對融資是加分項。

　　然而無論是阿里，還是美團、大眾點評，之前提供的都是線上、標準化的平臺服務，BD人員只需要完成客戶接入，幾乎不用擔心產品能不能跟上，人數再多只需系統擴容和后臺運營相應增加。運營一個客戶的邊際成本基本為0，考慮網絡效應甚至能實現邊際成本為負。

　　無人貨架是實打實的商業零售，麻雀雖小，五臟俱全——要提供貨架、商品、供應商、城市內倉庫、運貨車輛，補貨人員……這些都不是互聯網人的強項。隨著規模增大，成本越高，管理失控的風險越高。一虛一實，一輕一重，本就有本質的差異，但是來自互聯網的創始人們，還沉浸在上一輪攻城略地的勝利中，還停留在“瘋狂地推、不要后方、拼命作戰、完全不愁運營壓力”的純互聯網打法。

　　各家公司各種不要臉地夸大數據，更是反映出互聯網或者O2O人給整個行業帶來的浮躁和投機心態。

　　這怎么能不出問題?

　　猩便利所謂的3個小時100萬單(還都是非高峰)，便利蜂的每周新增2萬個貨架，每日優鮮的50萬個貨架目標，這樣的數據明顯不靠譜。更何況神鬼莫測的盜損數據，也充分暴露了互聯網團隊無底線、無下限，營銷至死的特性。燒錢、吹牛、補貼，互相詆毀……在互聯網玩剩下的惡習都帶到了新戰場。瘋狂擴張想用體量博融資，擴張速度之快，燒錢之狠，像極了互聯網的賭徒。

　　二、 無人貨架的另一個死穴：供應鏈基礎設施

　　無人貨架門檻有多低?

　　對于打過幾場大戰的高管來說，一個月招2000個BD很容易，產能過剩環境下不缺貨架生產企業，暫時也不用愁有錢買不到貨物。

　　貨、客戶、架子都有了，看似門檻很低，但要將貨和架運營起來的供應鏈基礎設施，尤其是幾十個城市的供應鏈基礎設施，卻很難一夜建成。這種模式的不可承受之“重”，是除了瘋狂擴張之外，無人貨架創業公司失控墜落的主要原因。

　　第一，全國倉儲網絡。同時在幾十個城市搞定符合零售食品倉儲條件的倉庫，也是一件極難的事，選擇和第三方合作是主要出路。但是無人貨架大規模鋪開是2017年9月開始的電商業務高峰期，優質資源很少閑置。同時物流企業對創業泡沫充滿警惕，不會在短期為其增加投入，這導致行業難以保證基礎設施和服務質量。

　　即使這樣的倉庫，也出現很多不確定因素。如某公司北京大范圍的缺貨，就是因為大興火災后倉庫被關停，需要臨時找倉，甚至只能從南方調貨。

　　除了城市倉，還要解決前置倉的問題。以北京為例，如果以3公里覆蓋為半徑，需要至少100個前置倉。前置倉的選點、布置和運營都需要時間。要一夜之間完成這些布置，完全不可能。如每日優鮮的前置倉網絡，搭建了3年時間。

　　第二，即使搞定了倉庫，又會面臨倉內操作問題。無人貨架的倉內操作和傳統電商以及B2B有很大不同，倉能用錢買，但是倉內運營團隊和經驗缺失，將導致大量運營問題。

　　傳統電商單個訂單在3個SKU左右。但無人貨架單次補貨涉及幾十個SKU，單次上百件產品，有大量飲料等重貨，又有薯片等易碎品。與普通的B2B便利店配貨相比，有需要拆零，需要B2B重塑自己的流程和系統，貨物清點和交接都是極大的挑戰。如中商惠民曾經為某公司做貨架做倉內揀貨和末端送貨，結果成本大幅度上升，支撐到100單每天就無法承受。

　　前置倉內操作也是挑戰。傳統電商前置倉單次出倉一般都是幾十票上百票，單票成本可以控制很低。但是無人貨架單次補貨十幾公斤，靠電動單車或三輪每次最多攜帶兩三單，效率極低，成本極高。

　　不少一些公司放棄前置倉，直接采取總倉+卡車串點派送。“人車接駁”模式會出現人等車或車等人的現象，效率極低。而人員隨車的一天最多完成十幾單補貨，有時候每天的停車費都要一兩百元。

　　總之，幾乎所有的無人貨架倉庫合作伙伴，都在極其痛苦的磨合中，效能極低，成本極高。

　　更恐怖的是，這些特異性的需求還在以十倍增速的爆發。第三方倉最大的問題是時間太短，擴張太快，物流企業不愿在現階段為創業公司投入長期資源;兼職人員年底流失率高達60%，缺少培訓或者培訓完就流失，導致了每一家都出現了大量的補貨誤差和產能波動，嚴重影響客戶體驗。

　　第三，補貨配送幾乎是無人貨架公司的盜損死穴。早期有些公司還是專人派送補貨的，但是開點速度加快后，物流跟不上，如今只能找第三方。通達快遞企業正處高峰期，嫌棄太重太繁瑣效能太低。一些初創的城市B2B派送公司，剛開始還能承接業務，可是當每日補貨單量達到幾百單，甚至更高，完全應付不過來。

　　貨架公司也向眾包運力求助。但馬上面臨人員不穩定問題，同時每次補貨人不一樣，要進入客戶辦公區域存在極大的障礙。這還是小事，第三方人員素質和管理才是最大難題。有小哥告訴我，雖然貨架公司有各種要求，但是由于沒有任何閉環管理，很少嚴格按照要求操作。

　　最嚴重的是補貨人員在了解“無人值守”的內涵后，經常一邊補貨，一邊從貨架或者補貨箱內拿走一堆產品，金額高的能上百，反正都會記為貨架的盜損。一些鋪了貨架的公司有時查到盜損深感丟臉，內部三令五申都降不下來，覺得冤枉的客戶公司投訴到無人零售貨架公司。貨架公司經過幾番調研才發現，超過一半的貨架盜損可能是補貨人員在路上“吃”掉的。而最嚴重的是隨著業務加速，連找這樣的眾包運力都跟不上了。

　　因為各種運營環節掉了鏈子，導致各家貨架公司出現補貨補不上，有些企業冒險的上了生鮮、代餐、水果，更是大大加劇了復雜性。成本高到離譜，只好用錢來買時間，希望吆喝聲音大了，后面能夠有資金進來續命，進而提高基礎服務能力。

　　三、線下人員失控，盜損漏洞沒下法精細化運營

　　幾家無人貨架公司，在全國迅速鋪開了幾十個城市?；ヂ摼W公司慣于設置激勵，然后讓人拉起隊伍，人海戰術猛沖，單個貨架的激勵金額飆升到1000多元，導致大量炒賣行為。

　　一些三線城市在一個月的時間內，能夠擴充到幾百人，每家貨架公司都出現大量腐敗行為。BD隨便開發，反正不對運營負責。貨架安裝人員為了完成任務，有些直接裝到了領導辦公室。補貨則是一邊補一邊偷。

　　很多貨架的高盜損數據，說不清楚是被客戶拿走了，還是被運營人員貪污了。因為無人貨架的“無人值守”產生的盜損黑洞，導致管理容易失控。盜損是個筐，啥都往里裝。說不清楚是客戶原因，還是管理問題，反正幾家公司盜損都在大幅上漲。

　　一些公司對這些行為睜只眼閉只眼，為了融資，默許把點位和訂單量沖上去。

　　我曾詢問某貨架公司的城市經理，如何看待下面員工貨架的炒賣行為。他輕松地說，高價BD激勵未嘗不是公司的策略，千金買馬骨，讓所有公司的BD都在幫忙開發，還不需要負責BD的招聘和團隊的管理。但這忽視了點位的質量和商業的可持續性。當投資人發現越來越失控，強制懸崖勒馬時，才發現員工數量和點位都已經飆升了十幾倍。

　　在激烈的競爭中，三塊人員的流動性也很大，BD一個月流失30%是正常現象，一旦出現收縮，棄如草芥，貨架安裝和補貨流失率更高——三撥人不斷換，把客戶搞懵了，開發時隨便承諾，出了問題找誰都不是。有個朋友安裝了某公司貨架，想換新品，原來的BD承諾的是每兩周上新，可是聯系BD，對方直接推薦了競品，原來他早就換到新公司了，朋友都不敢要，直接通知撤架。

　　也有真心想穩定運營的，例如小e微店是全職運營人員，淡化BD色彩，突出長期激勵。然而這又意味著大量的人員管理壓力和長期投入成本。鑒于現在的鋪點密度，單個運營人員的管理半徑，多為四五棟樓，二十五個點以內。以單點銷量2000元來看，即使給5%的提成，也很難覆蓋一線城市的一個全職人員工資，都存在著大量的虧損。而且一旦10萬個點的規模，意味著全職的運營人員就有五六千。

　　要管理這樣龐大的地面團隊，對于許多互聯網公司高管來講，完全沒有經驗，更是挑戰。只有順豐討巧的是讓快遞小哥順帶開發，順帶補貨，本來也不需要天天守著，現在可以提成，幾百元一個月也夠了，維持了非常低的管理成本。

　　無人貨架即使是無人，但絕不應該是無主。沒有店主，沒有銷售目標，沒有盜損責任人，一條完整的服務，被打斷成BD、安裝、補貨三段。人人都可以推脫，實際上根本缺乏精細運營的抓手和責任人。行業里面做得好的，都非常強調店主的身份。銷售(BD)，補貨、盤點都是同一人，賺取銷售提成，提成與盜損掛鉤。

　　四、年關難過，猩便利跌倒，創業公司遭殃

　　猩便利的負責人解釋撤架行為，各種解釋、各種術語包裝，無非是想安撫供應商、安撫一線的客戶。然而鋪出去的架子被撤回，城市啟動后又關停，BD招募后也裁撤，都將給整個行業中的創業公司造成巨大的負面影響;同時此事對此前的用戶信心也是非常負面的傷害，連累大量的互聯網創業公司。

　　后續各家企業在貨架選擇上，將對此類的創業公司將更加警惕。果小美和便利蜂的BD反映，很多客戶開始都在問能不能保障長期服務，甚至要求簽長期服務協議。

　　不管拖欠供應商貨款是不是真的，這一番折騰已經讓很多供應商嚇出一身冷汗。創業公司在貨架采購、商品采購上想獲得賬期將更加困難。

　　據我所知，恐慌已經在供應商之間蔓延，誰都不想成為下一個樂視。有供應商看到便利蜂的軟文，文中談到春節前要完成50萬個貨架的投放，連連咋舌“50萬個貨架，每周賣500元，周轉1周，備貨1周，意味著要5億~6億周轉。猩便利之后，再看到這種嚇人的吹牛，都不敢供貨了”。

　　大量裁撤員工，也令內部員工對公司前景產生懷疑。軍心一倒，重聚更難。包括猩便利在內，已有不少無人貨架公司內部人員表達對公司現金流的擔憂。想化劍為犁，讓這些人轉型做運營，習慣了高收入的BD能否恢復對公司的信息，是一個挑戰。

　　許多做得不錯的小規模無人貨架公司，沒有倒在辦公室的盜損中，卻倒在同行創業公司的癲狂中，實在是可惜。

　　此外，年后人員的到崗率是每家公司的一道坎，聰明的貨架公司會適當的控制節奏。隨著對公司前景的看衰，如何確保老員工的到崗率，如何面對著專屬運營人員大批量流失，免得出現節后的服務斷層。這是新的難題。

　　和純to C的模式不同，貨架本身是B2B2C，企業行政決策不易，對后果很敏感。對企業信用依賴強的公司，向來轉身不易。不管猩便利是真跌還是假摔，仍然影響了不少無人貨架創業企業。融資最多的尚且如此，何況沒有融資的，10萬個點的尚且如此，何況標榜50萬個點的?

　　創業公司除了自身運營，每一步都要考慮士氣、時機、外部信心和客戶印象。小心翼翼，步步驚心，走得過快一定會付出沉重的代價。市場未必給你重來的機會，只能寄希望資本寬容。

　　五、無人貨架不是輕模式，100億才能玩得轉

　　2017年兩個大風口無人貨架和共享單車，都以為很輕，其實都是一個極度依賴運營的項目。但相比起來，無人貨架比共享單車更難：

　　一方面無人貨架的容錯空間更小。共享單車100輛，壞了90輛，還可以用。只是要花更多時間找車。但是無人貨架鋪在公司的核心門面，任何的運營瑕疵都會被放大。另一方面，無人貨架需要更多的基礎設施。共享單車有整個社會買單，無人貨架要想比拼服務質量，需要搞定大量的倉、大量的前置倉、大量的運輸車輛和派送人員。

　　現在京東、順豐、每日優鮮這些有著同城倉儲和派送網絡都親自入場。無人貨架創業企業在基礎設施上很難找到合適的全國性盟友。小型公司存在對泡沫的擔憂，不戰略投入，就會導致成本和風險的徹底失控，自己搭建，又需要時間和巨額投入。

　　物流公司幾十年投入和積累，建立起來的門檻，不是一夜之間就能趕上的。如果自己做，至少要幾十億甚至百億級。

　　所謂100億，是因為大體量公司才能爭取到更好的供應鏈賬期條件，抵御更多的風險，收獲更多的耐心。猩便利雖然融了3.8個億，即便真做到10萬個點，月GMV近2個億，再考慮提前備貨、回款周期、安全庫存等等因素，一旦供應商要求現款，那么3.8個億去掉前期燒的錢，剩下只能維持緊張周轉。

　　有許多供應商，在這一輪風波后已明確表示，現在只對100億級體量的公司給賬期，這種情況下，創業公司將更加難上加難。

　　六、順豐入局：無人貨架領域“雙輸”的轉折點

　　之所以說順豐入局是無人貨架領域的轉折點，并不是因為順豐的競爭力有多強，而是因為順豐的入局，使得它成為最有可能提供物流“公共服務”的服務商，導致很多巨頭被迫走向了自營物流的這條不歸路。

　　以上談到的基礎設施，對順豐而言都是現成的。如果能夠開放給無人貨架公司，將極大的緩解各家運營上的窘境。

　　在所有的一二線城市，順豐都有滿足高標準的倉儲資源，甚至是滿足后期拓展的生鮮冷倉資源。且由于阿里這幾年的競爭，本身就有大量的資源富足。

　　即使順豐倉內的操作不是最專業的，但順豐在運營的強管控、人員的穩定性，系統的完善性，可以保證迅速調整成適合貨架的操作模式。每日處理10萬單的補貨，攤在順豐現在每日上千萬的業務量，平攤到幾十萬收派員身上都不是問題。

　　順豐的分點部、順豐的嘿客店(現名順豐優選)，以及大量的收派集中點等資源，本身就都圍繞著CBD布置，都可以作為短期的前置倉。

　　順豐的小哥天然契合CBD辦公室場景。并且相對高素質的小哥和客戶長期合作關系，可以極大提高運營的質量和降低補貨端的風險。出了問題也可以找到責任人。更關鍵的是順豐小哥的低成本但又高穩定性，又可以有效的幫助無人貨架公司度過最初的階段。

　　順豐全國直營的架構，非常適合互聯網公司“總對總”的合作，然后迅速建立標準，推向全國各個城市。杜絕出現“全國每個城市搞一套，人員瘋狂膨脹，服務質量跟不上”的現象。

　　從品牌形象來看，有順豐物流合作，客戶會覺得靠譜很多，較少質疑補貨是否跟得上，如何保證配送的食品安全等等問題。

　　順豐的優勢到底有多大，這些基礎設施有多強?

　　舉個例子，某些B2B公司，給一些無人貨架的單次補貨成本在40多元。我曾嘗試找朋友打聽到順豐之前給果小美的成本只有20多元幾，已經低了很多了。順豐自營后，我暗中打聽其自營豐e足食的物流成本。順豐貨架的補貨是利用自己的夜配產品：利用晚上閑置的卡車，從順豐倉內串點派送到分點部。一車貨可以完成幾十個網點的一百多箱的訂單，單個訂單的城市內成本只有兩三塊錢(當然后續還有小哥的配送補貨)。

　　考慮后續還打算利用標準快遞的空倉資源，成本甚至能更低。

　　簡直是碾壓般的優勢。

　　對任何一家公司來說，想同時聚集起大量晚上閑置的卡車、分布在全城的近百個前置倉，幾百個夜班值守人員、全鏈條運營交接的無縫磨合和強管理，滿足其中任何一個條件幾乎都不可能。運營基礎設施多么重要，規模優勢有多強大，可見一斑。

　　如果順豐這些能力能夠開放給所有的無人貨架公司，將極大提高運力的容量和供應鏈效率。對于互聯網出身的團隊來說，如果能夠將物流打包給順豐，進行全國性整體合作，甚至可以談收益分成。創業公司自己專注于BD開發、選品和平臺的精細化運營，那將輕松得多，那才是互聯網企業干的事情。

　　在順豐入局之前，有不少貨架公司想和順豐達成戰略合作或者戰略投資。事實上已經有七八家都在和順豐進行合作，順豐自己營運部門也正在制定專門的無人貨架解決方案。

　　當然還要談到京東。京東的優勢一樣強大，但京東布局新零售一開始就幾乎是確定的事情，順豐是無人貨架業唯一有可能爭取過來的戰略同盟。最終順豐選擇了自己做，對于行業發展來說，實在是最大的遺憾，遺憾之至!從此所有的貨架公司，都開始向物流公司轉變，行業再也沒有一個提供開放解決方案的戰略盟友，反而多了一個充滿競爭優勢的戰略對手。

　　無人貨架公司由于擔心順豐搶點和數據泄露，全部斷絕了和順豐的合作，被迫走向了自己重建倉網、配送團隊，每天要牽扯大量的精力去琢磨物流這個最重、最復雜的行業，天天需要搞清楚怎么找倉的供應商，怎么優化分揀，怎么防止第三方掉鏈子或者偷東西……哪里還有什么時間精細化運營?

　　而對于順豐來說，本來安心提供第三方服務，也許能讓自己的業務更上層樓，笑看競爭，安心做一個給淘金者賣水的人，最終也可能因為基因不符，收獲一地雞毛。如果這樣，也是順豐的遺憾。

　　中國的巨頭但凡有優勢的領域，都想自己親自去做。寧肯競，絕不合。往往自己沒做好，還將行業弄的精疲力盡。實在是一個可悲的事情?；ヂ摼W公司的不自量力，物流公司的流量焦慮，都讓這個行業很早就開始露出敗局已現的早衰慘相。

　　七、群狼撕咬之后，都是巨頭的市場，破落的貨架不值錢

　　越來越多的純互聯網的無人貨架公司，開始意識到線下供應鏈體系，不是想象的這么簡單，恐慌開始蔓延。

　　猩便利的收縮就是想將有限的資源，聚焦在少數幾個點位密集的一二線城市，此舉能否令其逆風站穩還未可知。從感情上講，我愿意市場能給犯過錯誤的貨架公司一次知錯就改的機會，更反感競爭對手，尤其是BD人員為了擠掉對手網點，拼命造謠，結果被人捕風捉影，反而傷害了整個行業，成全了一些巨頭。

　　我仍不懷疑無人貨架這個模式。但今天互聯網公司栽跟頭，都是源于自身互聯網慣性自大，和對節奏的失控。

　　創業公司將會面臨更加惡劣的環境，無論是資本、還是客戶、還是媒體都是如此。今天我更看好有強大運營基礎能力的巨頭，無論是供應鏈基礎能力，還是精細化運營能力，順豐、每日優鮮、京東，也許還包括后期的蘇寧，都具備太強的優勢。尤其是BD、補貨、店主的三位一體，將是后期客戶服務體系和精細化運營的殺手锏。

　　一些小型的無人貨架公司，現在都暫停點位新增和城市拓展。希望能夠撐到最后，成為寡頭決戰中最后被收購的棋子，撈回一點是一點。然而失去想象空間的無人貨架公司，還能賣的起價錢么?

　　本月12日，業內又曝出來領蛙被便利蜂控股的消息。大量并購案例有一個共同的特征，就是沒有金額。因為誰也不愿意曝光一個事實，那就是放棄想象空間的貨架，都不值錢。

　　某朋友的無人貨架公司有400多個點，不想再燒錢了，希望托我找某一線貨架公司收購。開價1個點5000元?？紤]到他的成本，我覺得也還可以，于是找到一位區域負責人問詢，他笑笑說：“我只要放出消息這家公司要垮了，客戶馬上就要撤架，再10萬塊錢搞到他的點位信息， 再給客戶或者BD人員2000塊錢，直接換他的貨架，算上一切成本，我只需要3000元，你說我該買么?落地鳳凰不如雞，要垮的貨架不值錢!”

　　要垮的貨架不值錢，你看，互聯網的群狼中的邏輯就是這么無情。今天市場的瘋狂，媒體的唯恐不亂，資本的賭博投機，一切背后，都是狼群互相撕咬的真相。

　　最終朋友的貨架以單點每個500元，賣給了另一家公司的某BD主管。我知道BD主管憑借這個，拿到800元每個點的績效。