根據統計局數據，社會消費品零售總額超30萬億元，其中網上零售總額38773 億元，占比12.8%。馬云在云棲大會上所提的“新零售”便是利用互聯網的思想和技術去把剩余87.2%超26萬億線下零售市場進行效率的提升和需求的滿足。而基于社區便利店的O2O項目則是“新零售”離消費者最近的實踐點。

　　蘇寧集團在去年試水社區O2O項目“蘇寧小店”，16年2月app上線，4月首家實體店開業，預計今年將會全面鋪開該項目。本文將以蘇寧小店為例，從商業邏輯、用戶特征、產品特性等維度試著去解析社區便利店O2O的線上運營(注:本文不局限于蘇寧小店的運營“做了什么”，更多的是以其為例，側重“能做什么”)。

　　本文以蘇寧小店為例，蘇寧小店社區便利店O2O商業邏輯是怎樣?希望能夠給大家帶來啟發。

　　我們所說的O2O，大致可以分為商品型和服務型，核心業務都是圍繞售賣商品或服務進行。商品型更注重商品的價格、品類、品質與供應鏈能力等，而服務型O2O更側重于服務的本身。基于社區便利店的O2O服務是試圖通過線上線下結合，訂單與供應的倒置等手段將現有便利店的效率的進行提升，減少庫存、場地、人工等方面的成本。同時更全面的覆蓋到周邊的消費者，圍繞社區居民的消費需求提供相應服務。

　　以蘇寧小店app為例，他的商業邏輯是:以便利店為基點,直接面對周邊C端消費者，通過售賣商品與服務獲得盈利。這里面的核心是“商品”，包括商品的品類選擇、貨源渠道拓展，商品的包裝與營銷以及全供應鏈的整合能力。運營的著力點也應圍繞這幾塊，目標是做到提供足夠多足夠好足夠便宜的商品，并從下單到送達全過程的最優化，這里又包括倉儲、配送、服務等。

　　1、品類的選擇

　　品類的運營解決的是“足夠好足夠多”的問題，傳統便利店經營商品是以客單價底消費頻次高的快消品為主，這也是社區居民的主要消費需求。在產品探索期，app上展現的品類時也應以快消品為主，以單價低質量高的商品為核心去鏈接用戶，在這個時期可以輔助一些生活服務類商品以增加用戶粘性、培養用戶習慣，比如金融服務、話費充值，水電物業繳費等。過度到成熟期后，當用戶習慣已養成，建立了信任再嫁接一些高客單價低頻次的商品或服務以提高整體銷售額和利潤，例如家電、旅游、保險等品類。

　　以蘇寧小店app為例：產品目前尚在探索期，app上商品分為兩塊，一塊是以實體店內售賣的快消品、生鮮為主。一塊是以蘇寧易購的線上商品為主。而生活繳費的模塊也有展現，但似乎端口尚未開通。在度過探索期后，未來可以嫁接蘇寧的電器，包括打通蘇寧金融的任性付等商品和服務。總之品類選擇的核心邏輯是:以高頻低客單價商品黏住用戶,以低頻高客單價商品產生利潤。并融入蘇寧金融服務，為線上金融提供流量入口。

　　2、包裝和營銷

　　包裝營銷解決的是將商品足夠便宜的賣出去，社區O2O的營銷應以線下實體店為核心，區域性有針對的進行營銷，要考慮到所覆蓋社區的消費群體特性，除了傳統的雙11雙12等節日營銷外，更注重的是日常的活動安排。在產品初期營銷的目的不是產生更多的銷售額，而是培養用戶習慣，通過補貼、紅包、抽獎、分享等手段去提升app的留存率，商品的包裝，營銷的整合都應圍繞用戶留存來做。在進入成熟期后，當用戶規模達到一定水平時，營銷的策略也應隨著運營的目的而調整。

　　3、供應鏈整合

　　供應鏈解決的用戶體驗問題，蘇寧的電器類商品具有天然渠道優勢，然而電器商品的特性不適合于尚在探索期的蘇寧小店。初期的蘇寧小店品類來源還得依靠傳統的快消品渠道，但蘇寧的供應鏈優勢是集中體現在中下游，包括倉儲、配送、店面運營、人員管理等方面。從下單到送達的全流程管控是運營人員最大發力空間的，包括實體店的引流，線上訂單的分發，物流的打通、店面人員的配送等等流程。當社區的消費者在app上下單后 他所關注的重點只有一個：時間。所以供應鏈的運營重點在于物流和店面人員的管理。而一般的加盟便利店是很難做到供應鏈的全程整合，這里面存在人員管理，區域特性，貨源渠道，線上工具等等方面的障礙。