運營商們說好的降價呢?從說降價到現在我們的三大運營商為何遲遲沒有行動，這之中到底有什么內幕呢?下面我們就來看看三大運營商不降價背后的內幕。

　　一、運營商缺乏真正意義上的“好戰略”

　　《好戰略，壞戰略》一書中曾經表述：“戰略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現一些目標，也要放棄一些目標。”我深表認同。在企業發展歷程中，由于經歷的商業環境在不斷變化，企業經營的策略與節奏也會隨之進行適當地調整，其中業務線條的拓展就是其中非常重要的因素之一。

　　以中國移動為例，在成立之初為了滿足人們不斷放大的通信需求，曾定位要做“移動通信專家”，緊接著隨著經濟社會的快速發展以及信息化水平的不斷提高，中國移動的定位變成了“移動信息專家”，緊接著，智能終端廣泛普及，移動互聯網時代已經來臨，中國移動的戰略愿景則成了“移動改變生活”。

　　如果說十年前的中國移動戰略定位讓我還知道這個企業是干什么的話，那么后來的定位基本上就看不懂了。盡管三家運營商都擁有了全業務經營的牌照，但多年來的積累和底蘊還是有著很大的差別，而網絡同質化、產品同質化、服務同質化，最后的結果就是——“拼價格”，于是，無論是在面向大學生群體的高校迎新市場，還是面向政府企業的信息化評標現場，你總能看到運營商們扯破嗓子“降價”的奇觀，話說一個行業被做到這份兒上也真讓人心酸。

　　究其核心原因，主要還是三家運營商都基本毫無保留地進入了“全業務”領域，你會發現三家運營商的戰略竟是如此的趨同。于是無論是致力于成為國際領先的寬帶通信和信息服務提供商的中國聯通，還是做世界級綜合信息服務提供商的中國電信，亦或是試圖通過“移動改變生活”的中國移動，幾乎沒有一家運營商真可以實現自己的“戰略愿景”。

　　無法在權衡利弊得失之后進行取舍，這是目前運營商戰略方面存在的最主要的問題，也就是說：不會做減法，只會做加法。這樣的戰略的確是難以得到長久持續的發展，好的戰略應當是發現關鍵問題，設計出一個合理的方案，并集中力量采取行動，處理這些關鍵問題，而非全面鋪開，看似“高大上”，實則“假大空”。永遠記?。耗切┛此破恋脑妇安⒉坏扔诤玫膽鹇浴?/p>

　　好戰略的前提首先是弄清楚目前發生了什么， 幾個關鍵點在于弱化當前局勢的復雜性和不確定性、指導企業將主要精力集中到某些關鍵性或決定性的方面、指導人們做出連貫性的決策采取連貫性的行動……而且應當是符合甚至適當超前于趨勢和潮流的。

　　壞戰略也有些鮮明的特征：比如空喊口號、不能將模糊的總體目標轉換成中間或者底層目標、設定過多的目標或者不切實際的目標

　　至于運營商的戰略，對照以上標準，我們只能說個“呵呵”。

　　這時，運營商大約會跳出來喊冤的“你看我們有多努力、多忙，憑啥說我們沒有好戰略?”云云，對于此類言論，雷軍的一句話倒是點評得很到位：“不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰。”

　　二、運營商的戰略宣貫穿透力不足導致“不同心、難同力”

　　假設運營商的戰略是正確英明的，那么還有一個問題：如何將戰略宣貫到每個人，讓幾十萬員工心往一處想、勁往一處使。這就牽扯到戰略宣貫的穿透力問題。

　　我記得一位領導來某運營商調研時曾說過：“諾大個運營商，浩浩蕩蕩幾十萬員工，竟然各自為政，沒有一個清晰明確的戰略目標，這該有多可怕!”

　　這話說得沒錯。強大的通信網、龐大的客戶群、豐厚的現金流，運營商實在是很難有危機感，直到出現了OTT。

　　運營商發現原來的那一套“打法”突然失效了?什么業務、品牌策略在移動互聯網風潮下都顯得有些多余。人們甚至都不愿意打電話、發短信了，微博、微信成為了人們更愛用的溝通方式。

　　一時間，運營商陷入了一段相當長時期的焦慮甚至是恐慌。在運營商的管理體系里，從前總有些戰略被證明是正確的，盡管各地在執行過程當中會有所差別，但總體方向還是一致的。但在移動互聯網時代，由于形勢變化飛快，往往戰略規劃還沒完成的時候，情況就發生了很大的變化。因此，基層公司變得越來越迷茫，看不到破局點。一些模棱兩可的“戰略”也讓大家左右為難。

　　說到底，還是戰略宣貫的穿透力不夠強。當然，這主要有兩方面的原因：其一是在宣貫的方式、強度和節奏上本身存在問題，導致基層對總部戰略的理解缺乏理解;其二是基層在推進總部戰略落地的過程中發現了很多不理解的地方，有些與地方實際相違背，甚至導致“貽誤戰機”，于是干脆選擇了“不相信、不作為”。

　　三、運營商的戰略執行力不強

　　如果要問，這么多年運營商依靠什么創造了如此輝煌的業績。我想大部分人都會想到一個詞：KPI。正是由于運營商很早就使用的績效管理，使得這支隊伍擁有非常強大的執行力。

　　既然如此，為什么說運營商的戰略執行力不強呢?

　　我認為：執行力分兩種。一種是被動執行，就是按照既定的目標機械地完成上級安排的任務;另一種是主動執行，指的是充分結合地方實際情況，積極探索實現目標的方式方法并將執行過程中遇到的問題與困難及時向上反饋，不斷調整戰略路徑，最終實現戰略目標。

　　不幸的是，很多運營商的基層公司都屬于前者。對于上級安排的任務和目標，雖然也是努力完成，但基本不會考慮完成的質量。對制定政策目標的上級單位也不會及時反饋情況，一味地維上，不維市場維指標。最終造成很多指標的健康度不高，甚至存在造假。這在運營商早已是公開的秘密。當然話說回來，兩方面的責任都有，上級在制定戰略目標時存在著“不接地氣”的情況，基層在執行過程中也有僵化機械的問題。

　　這與運營商多年來形成的“國企文化”有關。在運營商，很少看到下級對上級拍桌子的情況。通常情況下，領導都是“英明神武”的。因此，當基層在戰略執行過程中遇到問題時，下意識里都會認為是自己的執行力有問題，或者刻意隱瞞。這樣導致的結果就是，上級越來越覺得自己無比英明，而基層只能默默承受一次又一次的“戰略調整”。

　　說運營商缺乏戰略執行力，一方面是講本身在戰略推進過程中缺乏主動性，另一方面是講沒有反饋機制，讓上級來調整戰略目標本身及路徑。

　　運營商缺乏執行力這些從很多事情中可以看得出來，如果一個只會從利益的角度出發的商家，即便它再好也會慢慢被人唾棄