辭去拉手網CEO近一年的吳波，以“美加樂”創始人身份重回公眾視野，但與過去低調的一年一樣，吳波并不愿談及和拉手的恩怨，以及團購行業的是非，只是用一句“所有拉手的決定我都200%同意”來表達他和投資人關系的友好。

吳波更愿意談他最新一次的創業：在做過軟件系統開發、視頻芯片、垂直門戶以及團購網站后，他將目光聚焦到傳統行業身上：一個全是互聯網從業者的創業團隊，要做一個零售品牌“美加樂”，和ZARA、H&M等零售品牌“搶生意”。

做了3年團購的吳波，把O2O這個概念加在這次創業之上，將美加樂定義為“O2O快時尚連鎖品牌”。這是一個聽上去有些晦澀的概念，如果還原到最簡單的道理，就是像小米用互聯網方法做手機一樣，吳波希望用互聯網的方式去做零售品牌。

哈佛《商業評論》曾提出一個“全零售渠道(Omni-Channel Retailing)”概念，指在互聯網和電商發展的今天，零售商能夠通過各種渠道與顧客互動、包括網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、社交媒體等等，傳統廠商除非采用全新視角，把各種迥然不同的渠道整合成全渠道的一體化無縫式體驗，否則很可能被時代淘汰。

這也是吳波構想的理論基礎：在美加樂用戶可以通過網頁、移動終端、店面隨時購物，店面里同時設有網上購物渠道，能夠展示更多的商品，用戶可以選擇在門店消費，也可以選擇快遞到家。

這樣一套邏輯背后最核心的是“系統”和“數據”，除了能夠實現全零售這樣的概念，更重要的是對商品銷售情況有所掌控，能夠隨時進行商品周轉調配，最終實現“零庫存”而提高效率。

海外品牌ZARA、優衣庫等雖然沒有做到全渠道，但已有先進的供應鏈管理體系，中國本土服裝等零售品牌卻在競爭中日漸吃力。吳波認為，這其中蘊藏著巨大的機會，他的信心來自于中國并不缺工廠和供應商。

據吳波介紹，美佳樂現在的團隊有幾十人，有一半都在從事系統開發，而另外一半則是在接觸供應商。“供應商都在主動找我們談，這個行業缺的是模式和文化。”

目前美加樂圈定的領域主要是服裝和建材，將以“美加樂服裝”、“美加樂建材”品牌做線下零售店，整個項目3個月前開始嘗試，并以服裝作為試點。吳波和他的團隊已經成功游說3家原本代理別家品牌的店面，改為做美加樂品牌，供貨商接入美加樂系統后進行供貨。

吳波對美加樂服裝的定位是“優良品質、合理價位”，價格水平與優衣庫、H&M看齊。“從第一天賣十幾件衣服，到后來每天幾百件，這個生意是能盈利的。”吳波說。

不過他拒絕透露這3個小規模試點店面的具體位置。他希望通過品牌合作的方式在全國開店，店長具有很高的自主權，能夠根據當地實際需求在系統里進行商品挑選，并實時追蹤數據調貨或者補貨。

這看起來就是一件解決IT系統的事情，為什么對于本土傳統零售品牌這么難？吳波認為系統是次要的，更重要的是一種“文化理念”：由于傳統品牌過去十幾年零售思路的固化，導致推翻原來的流程重新整合，是一件特別痛苦的事情。

那么美加樂靠什么和ZARA、優衣庫等競爭？吳波將答案歸納為“本土化的運營和營銷體系”。“為什么在中國互聯網行業都是本土的公司贏？原因就是都由本土團隊來做。”

在吳波的規劃里，美佳樂不僅僅做自己的品牌，還將和已有的傳統品牌，以互聯網的模式和文化，合作新品牌在美佳樂銷售。

問題是，對于一個初創業進入零售行業的公司來說，這樣一個攤子是不是鋪的太大了？

“我都創業做到這種程度了，做小的我就不感興趣了。我的觀點是，解決一個大問題才能成為大公司，解決小問題就是小公司，大的才有挑戰性，我選擇大的，我的夢想是成為中國的ZARA和H&M。”吳波說。

目前美佳樂的團隊里，并沒有傳統供應鏈渠道的人。吳波認為能夠真正給行業帶來的春風還是局外人，只有“新互聯網人才才會做改變”，比如手機做成功的是蘋果而不是諾基亞。

雖然吳波是信心滿滿，但還有許多懸而未解的問題未向媒體披露，而未來也未必是一條一帆風順的路。比如是否能夠做出來解決所有問題的數據分析系統？比如如何管理合作的門店？比如沒有特別懂渠道的人會不會在采銷上犯錯誤？比如如何調整和整合供應鏈？

吳波描述了美加樂種種美好的未來，但這樣一個創業才3個月的項目，實在還太早期。“有點兒虛是嗎？”吳波問現場媒體，“我也能夠理解你們的迷茫，等到年底美加樂能夠開到百家店以上的時候，你們就能夠明白了。”

不過即使有互聯網方法論，零售行業也不是一個簡單的生意，用“模式”和“文化”真的能改變這個行業嗎？

為什么要做零售品牌

做O2O這幾年，我也接觸商品，整個做這件事情過程中有幾點感觸：

第一，我們現在進入了一個什么階段？通用電氣時代，就是點已經發明了，需要各種各樣應用，比如說要出現電動紡織機、洗衣機等等，核心在于如何用移動互聯網技術來提高傳統業務的效果，比方說我發明電動紡織機，如果我要進入紡織行業，肯定不會再買手動紡織機，我三五年后提高效率十倍，這個時代已經到來，這就是互聯網對社會的影響。

第二，我自認為掌握很多互聯網方法論、技術，我可以改變一個行業或者加快一個行業，其實很多行業都可以做，到底是那個行業我該做？作為一個創業者，我看的是無論機會大小究竟能不能做起來，最后選了零售。我認為用移動互聯網O2O這些方法能夠使中國零售業徹底升級，它不是光靠我一個人，我是吶喊者之一。

我覺得這個領域是機會最大的，而且最有可能從小而美做成大而美，我以前做的很多公司都賣了，都是小而美到中而美，到中而美我就賣了，后來不管了。現在中國創業環境需要靜下心來，能不能做成一個東西成活五年、十年，能夠成為幾十年老店，不是一年兩年。

第三，中國已經進入了后商品時代，城市化進程也很快，各地的消費業很快。而歷史上到這個點的時候，基本上都會產生一批新的品牌，從最早工業革命之后的歐洲一些大品牌出來。到美國二戰之后，隨著美軍勝利出現一堆品牌。日本二戰重建以后，經濟到70、80年代恢復以后，像優衣庫這些品牌出來，都是因為本土需求量夠大了，蘊藏巨大的機會。

中國特別有意思是這幾件事都發生在一起，像美國零售業發展的時候互聯網技術還遠，所以零售業品牌、連鎖各方面都很強大，而它的IT部門、互聯網部門也都是很好學校招很優秀的人，基本上線下零售機會很少，你不會看到所謂線上比線下便宜很多。中國即使是國內一類的品牌，IT系統都沒到位，所以造成很多信息不通常，模型不對，造成他們根本就不是國外這些廠商的對手，所以人家進入中國就橫掃，去哪兒開店都不用交房租。

目前中國線下店沒有任何互聯網體驗，線下店首先第一是選址。什么是選址？就是網站流量，流量就是轉化率，多少人從你門口走過，有多少人進這個店，你看優衣庫和ZALA怎么做到，在店門口擺點便宜的東西，吸引人家進來，說我限使打折吸引人進來。80%、90%失敗的人沒有這個概念。

我們要做什么？我們要把這些東西做成流程和機器，現在沒有幾個人懂得紡織機怎么造，造的人造好了按按紐。我們就是這樣的，星期一干什么、星期二干什么、晚上干什么都規定好了，你按照這個干，不一定做到極致，做到70%、80%那就盈利。

不是說人家不好，我講的是現狀，中國大部分的即使各地加盟好多店主，我形容就是沒考上大學，高中不上就出去賣衣服，他們有巨大壓力以后怎么辦。我們通過美加樂這個平臺，給他們一套方法論，給他們一套機器，他們按按紐就基本上能夠掙錢，能夠過的不錯，希望是這樣。

未來零售業最核心的是品牌文化，為什么很多傳統企業卻做不了，我跟一個做了30多年零售一個品牌哥們在聊，他是一手把品牌做起來的。他說我們也想快點上，但是做不了，一般是一半品牌一半廠，我們跟廠子一說他們就不做你怎么辦，基本推不動，養成了慣性。ZARA出生的時候，創始人文化就得這樣，所以才能做成這樣。

BBC做了一個節目，分析了三個品牌，一類是食品，一類是時尚服裝，還有一類科技。我看完了以后得出一個結論，我做品牌一定做傳統，傳統還有幾百年的品牌，但科技品牌超過十年都少，最大的問題贏一時不能贏一世，太多聰明人做這個事情很難保證長久的成功。

我同意周鴻掉講的，你沖浪抓住一個就不錯了，很難永遠在浪頭上。你在相對穩定傳統行業，大牌需要很多年的沉淀，美國很多品牌二戰以后跟經濟有關的，中國現在就是這個階段，過了這個機會做品牌就很難，因為都很強大了，在中國有巨大的機會。換句話說，我看到賣衣服掙錢，我也想去賣衣服，用互聯網的方式去賣衣服，希望把這個方法跟合作伙伴分享，就想做小而美的公司。

如何用互聯網做零售

美加樂會有幾個特色。第一，我們用移動互聯網，我們在店里所有POSS機都是移動互聯網化，POSS機都是PAD和手機做，隨時隨刻左右銷售信息都反映到我們中心，可以叫云，反正是服務器。這樣我們實時對各個地方產品賣的情況都是有掌握的。通過這些掌握以及線上對同類商品的數據分析，現在做到很低庫存風險，長遠做到基本上是零風險。店里面左右的貨要賣不掉退到我們品牌用其他渠道方式處理掉。

目前線下零售最大問題是庫存，主要原因是什么？就是因為中國品牌商都叫品牌加批發模式，什么叫品牌加批發模式？我有一個品牌打廣告，我把我的貨供給渠道商就完了，你是地區總代理，你每年訂貨會跟我訂多少貨，訂了貨以后可以由一定比例退還，他推給下級代理商和門店。門店POSS機沒有聯網，很多大的品牌商不知道貨賣的怎么樣，這塊信息不通常，一旦不同場，加上氣侯的原因、網上競爭的原因，一下子把貨壓到渠道里，就賣不動了。

而國外先進的模式，很多都是做直營店，直接自己控制不往渠道里壓貨，像ZARA每款盡量減少，用款式多、批量少的方式降低庫存，它是有一些傳統方法。我們結合線上線下能做的更好，因為我們用戶可以在店里看，可以回家買，可以在手機上買，也可以在家里買，我們把所有信息全部匯集在數據庫。

第二，我們店里主要以體驗為核心，比如店里放100款產品，網上可能更多，用戶可以選擇的不光是店里商品，還有網站的商品。用戶在網上買，線下店也得到利益分成，這樣實現線上線下利益一體。

美加樂的核心能夠給供應商反饋線上線下市場需求，換句話說，我們是一個網站，你知道線上買什么、喜歡什么，同時還能知道門店什么賣的好、什么賣的不好。比方說東北人喜歡什么、廣州人喜歡什么，這樣的話它能夠更加準確來做。真正競爭力后面技術和互聯網，只不過這種方法在零售領域的一個應用而已。

從消費者角度來看，他需要什么樣的產品？實際上他需要體驗，就像蘋果店的體驗，他需要實惠的價格以及優質的服務。消費者的想法很簡單——我想退就退，我想換就給我換，如果把VIP系統、會員體系盡量做到極致，消費者就是你的客戶了。

實際上將來線下店不是純粹賣東西，核心是用戶體驗品牌優質產品和服務，把用戶VIP系統管好，他就對你特信任，買這種東西我就去你家買就行了，剩下的問題就好辦了，所以整個是這樣一個大范疇。

所以你往下看的時候，每個領域都是萬億級的大市場，到底是那個領域利潤高、好掙錢、能夠成？我基本上也是不斷在選準備進入的領域，第一個是服裝，第二個可能就是建材。目的很簡單，我們想讓所有消費者覺得線上很值，線下還有體驗。

第二，在互聯網時代沒有必要把所有商品都展示在店里，百分之一就夠了。但是這個體驗又是一致的，不能給人看好的，網上賣的爛東西，這樣夠把牌子砸了。只要體驗是一致的，商業地產效率就會提高好多倍，人家在店里可以用IPAD選，這塊沒有這個顏色或者沒有這個號，在店里下單然后你給我送到家里去。

哪些品類適合做純線上？比如書、MP3下載、視頻這些越是虛擬的東西就越適合純線上，線下沒有意義。有些東西必須線下完成服務，比如說服務業、餐飲一定到那個地方才能享受這個服務。有很大一部分我覺得需要兩者結合才有更好的服務。

所以每個細分品類和細分定位都不一樣如果你只是想以價格取勝，就是比價值這種線上好。但是你想有品牌、你有品質感、有優質服務，就想辦法讓消費者體驗。人還是需要互動，這種方式在中國后面城市化進程中，在更小城市里更明顯。