當百度宣布聯手日本樂天進軍B2C領域，斥資5000萬美元組建電子商務合資公司，啟動在線服務平臺“樂酷天”的那一天起，這個日本電子商務巨頭就走入了主流視野。這家公司是什么經營模式？有什么過人之處？此番與百度聯手能否在中國電子商務這片樂土上造出點風浪？這是公眾共同關注的問題。

人們之所以關注樂天，多半是因為其與百度合作以及它本身日本電子商務老大的盛名，而百度之所以選擇樂天，則是看好其B2B2C模式在中國市場的競爭力。過去，不少人應該已經聽說過C2C和B2C等名詞，而這些術語都來自于國外成熟的電子商務市場，例如eBay和亞馬遜就分別被看為是電子商務中C2C和B2C模式的典范。但是如果將眼光放到離我們更近的日本，占領導地位的樂天則在其商業模式上有不少獨到的地方，一些經驗甚至更適合中國市場做參照。

首先簡單介紹一下這位日本電子商務巨頭的核心數據：公司成立于1997年，3年后即在JASDAQ（日本股票交易所）上市；截至2009年10月23號，樂天的市值是8129億日元，而其2008年的銷售額是2500億日元；截至2009年第二季度，樂天已經擁有5900萬會員和約29000個商家；在日本所有網站中流量排名第五。

樂天模式

從戰略的角度思考一項業務的架構和定位，“the ability to zoom in and zoom out”是一個必須的素質，也就是你需要有能力一方面能夠從十萬英尺的高空審視全局；但是另一方面又有了解和關注細節的能力。同時更重要的是，按照不同情況的需要，你知道何時需要調整自己來做這個“zoom in”和“zoom out”。

如果從互聯網行業來看，“zoom in”看一個問題的時候我們關注產品設計細節，例如交互流程是否友好；“zoom out”看問題的時候則更多需要思考商業模式、產業鏈、組織架構等問題，下面我們就來解剖一下樂天的商業模式。

基本構架：B2B2C

根據樂天公司自己的定位，其主營業務樂天市場的商業模式是介于eBay和亞馬遜之間的所謂B2B2C模式，或者可以解釋為是網絡商城模式。這里的第一個B是樂天本身，第二個B是加盟樂天的商家們，然后由這些商家將具體商品出售給個人買家C。樂天在1997年剛上線的時候只有13家商鋪，采用的盈利模式是類似線下商城收租金，每年475美金的“攤位費”。據說后來很大一塊的收入成長是來自日本人民對于地方特產的喜好——很多小的城市都有不少歷史悠久的小店專營一些當地特產，而這些世代家族經營的小店則通過樂天這個網絡交易平臺開始慢慢滲透到全國各個角落，也解決了以往買家只有靠親自到當地才能購買的問題。

對于大多數盈利性質公司來說，商業模式說的就是這個公司如何來賺錢，因此如果觀察一個已經盈利的公司商業模式最簡單的辦法就是先看其收入構成。樂天市場的收入主要可以分為廣告、交易邊際收費、固定收費和其他這四大部分。其中廣告收入比較容易理解，例如淘寶的直通車就是類似情況。而固定收費和交易邊際收費也是由加盟賣家貢獻，可以理解為入駐某大型商場首先要支付一定的固定攤位費，然后如果賣家收入達到特定水平的話還要額外付給商場一定的抽成。從歷年數據看來樂天市場的廣告收入和交易邊際收費都在穩步提升，而從商戶處收取的固定費用的占比在下降，這樣的營收結構相比目前淘寶幾乎全部來自廣告的情況要健康很多。

核心價值：會員價值最大化

看完了樂天市場的商業模式和營收結構，如果將眼光再放廣一些到整個樂天集團的戰略布局上，還能發現一些值得深思的東西。戰略具體是指一個公司需要根據外部環境和自身情況來確定的發展目標和計劃，雖然不能保證說一個公司有了好的戰略思想就一定能成功（因為還有執行層面），但是可以說一個沒有或者只有錯誤戰略的公司一定會失敗。

那么樂天公司是如何描述自己的核心戰略呢？——“The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，翻譯成中文就是“樂天集團的目標在于將互聯網服務和會員制模式做聚合。”

與絕大多數歐美互聯網公司靠流量賺廣告收入的模式不同，樂天集團提倡“Maximizing Lifetime Value of Members——最大化會員的終身價值”，這里的收入主要來自給樂天會員提供各式各樣的服務中收取的服務費和傭金，然后通過滾雪球效應不斷做疊加。

戰略理念：樂天生態圈

這里就不得不提及樂天的生態系統，這個詞本來是形容自然生物和它們周圍的物理環境之間進行著連續的能量和物質交換所形成的一個生態整體，而一個商業生態系統則可以解釋為一個公司和他周圍的環境（包括顧客、供應商、競爭者等）形成的一個經濟聯合體。一些處于業界頂尖的公司都是將如何創立自家生態系統作為重要課題，包括微軟和英特爾等都屬于過往優秀案例。

而樂天集團也提出了自己的一套生態系統——在中心的是目前很龐大的樂天會員數據庫，旁邊的六環分別是樂天目前的六大主打業務，包括電子商務、旅行業、證券、通信、門戶媒體、信用卡和支付，同時在平臺層用樂天超級積分（Rakuten Super Points）將各個業務打通，并且有自身的付費平臺和銀行來做整體支持。

從復雜度來看這套生態系統比淘寶之前提出的“大淘寶”戰略有過之而無不及，也特別要表揚一下樂天集團對于業務整合的功力，其中好幾塊業務都是通過投資并購的方式納入的（樂天集團在2004年收購過攜程20％的股份這件事情不少人應該還記憶猶新，三木谷浩史在5年后出手也算是賺了一筆）。樂天目前旗下的公司大約有五六十家左右，如果用一個PPT將它們全部介紹一次估計至少也要一天才能講完。之所以樂天集團能夠這么大膽地進行投資并購估計和創始人三木谷浩史本身及其核心團隊的顧問咨詢加銀行背景分不開。和一些強調專注單個核心領域的領導人不同，三木谷認為將業務分散反而是提高企業穩定性的好辦法，這樣各個業務彼此間更可形成環環相扣的網絡布局，達到1＋1＞2的效果。

在有了樂天生態系統這樣一個布局慎密的戰略導向后，具體在執行層面是哪些因素導致樂天市場這個核心業務能夠快速在日本獲得巨大成功呢？作為一個電子商務平臺，尤其是樂天市場這種模式本來就是所謂B2B2C的，如何能夠更好地為賣家（B）服務是最重要的，因為這才是最終能形成“滾雪球”效應的第一步。在樂天市場里，B2B2C這里的第二個“B”其實大部分是一些日本中小型企業。樂天今天能夠成為日本電子商務市場的第一，主要是靠一套多年磨練的獨家組合拳，包括：后臺管理系統RMS、ECC電子商務顧問和樂天大學等。和樂天市場在賣家里沉淀了多年的種種布局相比，淘寶作為中國的電子商務大平臺在這點上其實還是有些差距。

樂天經驗

樂天進入中國市場，對消費者來說無疑是好消息，畢竟淘寶一家獨大的局面很可能店大欺客，而樂天攜百度加入戰局，將直接挑戰淘寶和拍拍，而比較一下他們的運營模式，可以發現比較有趣的三點：

就和任何一款互聯網產品無論設計得多好都需要長期優質運營來保證一樣，一個網店也需要店長持續不斷地在運營上下功夫，而不是找到一堆商品上架了就守株待兔了。從實際經驗看來，即使是商品本身沒有絕對競爭力，店鋪的整體的運營能力（例如營銷活動、客服流程保證等）也完全可以成為另一個競爭優勢，這點無論是在淘寶、拍拍或者樂天開店都一樣。

與在中國電子商務平臺上IM工具被大量使用來促成交易不同，樂天市場中買賣家的交流主要還是通過Email或者留言板這些異步交流工具，因此下面列出的秘籍中很多條就是關于郵件營銷的。雖然不得不承認在中國目前市場環境下，如果是“購物中”這個環節確實IM更能消除買家不安，但是另一方面，很多購前和購后的溝通環節還是Email這樣的異步交流更合理，這里現在看來應該還有些市場機會。

之前在國外也注意到如果是一些職業人士（主要是房屋中介、會計師、律師等）都會在登廣告的時候貼上自己的照片，樂天市場介紹的一個經驗也正是建議店家將自己的本人的照片放到店鋪首頁上，認為這讓顧客有“安全感”。樂天的店鋪就有不少店家按照這個建議做了，也許對于中小型賣家確實是個辦法（也符合其社會文化背景）。

樂天的模式是B2B2C，而要想弄清其中的奧妙，最好是先將其拆開，把B2C和C2C的優劣弄明白，而B2C和C2C的典型代表無疑就是亞馬遜和eBay。

B2C，亞馬遜開創的模式。我進貨，然后向C（Consumer）兜售，不論是誰家的貨，所有的C都從我這里買入，就我一個B（Business）。C2C，eBay開創的模式。我不進貨，我搭建一個平臺，讓所有的C自己來賣貨，同時所有的C自己去挑選一個C或者機構C去買入，C既是賣家也是買家，多對多的形式。

兩種方式各有優缺點。B2C平臺上，買家放心，因為賣家必須保障貨品的質量；而既然要保障質量，那么對貨源的審核就必須嚴格，只能挑選那些適合壓低進價的大宗商品。而在C2C平臺上，貨源則相當豐富，畢竟全天下的C都來開動腦筋，全天下的東西都可以賣，蛇有蛇路鼠有鼠路，不同的C有不同的資源和專長。但這樣一來，殘次偽劣品就在所難免，你不能保證每一個C都想做百年老店。

上面說的優缺點是相對于用戶而言，對于平臺構建者而言還有另一番對比。B2C的成本結構里，不需要品牌費用，因為入的貨都是名牌，但需要把顧客都忽悠過來的流量費用，也就是亞馬遜和京東商城向Google和百度支付的買路錢；以及物流、倉儲等運營費用。C2C的成本結構里，首先不需要物流和倉儲費用，因為這些都是由小C自己搞定，流量費用是由平臺搭建者（比如淘寶）和小C們分擔，小C有足夠的動力自己去買流量，也有動力掏錢去分淘寶引入的總流量。品牌費用也如是，淘寶有淘寶的品牌，小C有小C的品牌（皇冠賣家）。

總而言之，兩個模式確實各有短長，也各有風光。而近年來的趨勢是大家都在向彼此靠近，于是進化出了一種新物種：B2B2C。定義一下：平臺搭建者引入一定數量的大B，與其緊密合作向小C提供產品，所謂緊密合作，就是共同保證質量。

這樣做的好處，是集合了B2C和C2C的優點，同時弱化了其缺點。換言之：求得數量和質量的平衡，與成熟的品牌商家共擔成本和風險。

既然有這么多好處，B2B2C模式也逐漸有成為主流的趨勢，就連淘寶這樣通過C2C成長起來的巨無霸，現在都開始傾力打造運用B2B2C模式的淘寶商城，而國內追趕這一潮流的企業也是越來越多，發家于B2B2C的樂天想在中國市場有一番作為，未必能像其在日本市場那樣橫行無忌，聯合百度或許正是其模式本地化的舉措之一。

杭州斯凱網絡，是最近一年才涌現出來的黑馬，做手機應用，軟件下載量上了十億的數量級，今年一季度利潤500萬美元，正籌備登陸納斯達克。斯凱的理念是：“不跟著蘋果走”。蘋果的AppStore有點像C2C，只要符合一定的規范，都可以上，讓老百姓自己去挑選。而斯凱的AppStore，不放開，而是挑選并特意扶植某些有實力的團隊，必須確保他們的應用老百姓喜歡并且愿意掏錢，這樣才能保證開發者都能賺到錢。也只有開發者都賺到錢，這個模式才是可持續的。

盛大游戲的風云計劃。之前的大型網絡游戲企業基本都是B2C，也就是我去代理一些游戲，然后拿出來給玩家玩，玩家向我付費，我向上游的游戲研發者付費。風云計劃的本質，就是陳天橋把自己創立的網游B2C模式換成了B2B2C模式。與一票可信任、有實力的游戲研發者合作，投資并且幫助他們做出好的游戲，然后放到盛大平臺上運營，大家分賬。這跟斯凱網絡的理念如出一轍。

淘寶正啟動的“第三樂章”計劃，即與第三方物流企業合作共建配送中心，以向其賣家提供倉儲、理貨、揀貨、配貨、發貨，并面向全國范圍配送。目前主流的電子商務物流模式是亞馬遜的模式，自建倉庫和配送系統并出租給大量的B，這些B只需研發和生產，其他工作全由亞馬遜負責，稱為“FBA”（Fulfilled by Amazon）。此種模式投資周期長、投資金額大。另一種是當當模式，基本是委托第三方物流公司，于是服務質量也都捏在別人手里，參差不齊，時好時壞。而“第三樂章”則是不折不扣的B2B2C，把上面兩種缺陷都規避掉。

凡客創始人陳年打造的一個新的網購平臺V＋。其做法是，選擇比如李寧這樣的高端服裝品牌納入到V＋，并由V＋后臺統一運作。消費者在V＋購買李寧鞋，直接向V＋下訂單后，產品和物流配送并不由李寧操作，而是V＋從自己的倉庫中直接送達消費者。這也是B2B2C的模式，直接解決了之前作為B2C的凡客的一個瓶頸：凡客作為一個品牌，輻射的產品種類和產品定位是有限的，不可能做到無限延展，所以后臺的物流和運營體系所分攤的單位成本不能無限制地降低。而V＋集合了一大群大B，隨手解決了這個問題。并且，凡客作為一個新的產品品牌，需要承擔很大的品牌建設費用，而V＋不然。

如果把YouTube比作視頻領域的C2C，那么Hulu就是B2C，從最近的動態來看，它們都有向B2B2C靠攏的勢頭。YouTube的特點是量大，但成本也大，廣告難賣，一直沒盈利。所以YouTube引進大的內容制作機構，讓它們直接賣廣告或者自己打包賣廣告，然后分成。Hulu的特點是量小，但廣告好賣，盈利早，不過最近增長遇到瓶頸。如何把量沖上去？當然是引入更多的內容源，給予它們一定的自主拉廣告的激勵。如果再把目光轉到中國市場，土豆和優酷們也都在干這些事情，比如和電影電視機構合作制作節目，合作拉廣告。

這個單子還可以一直列下去，而總結起來：B2B2C不只是一個電子商務名詞，更是一個商業模式。這個模式的精髓是平衡（質與量）和共擔（成本與風險），頗有國學所說的“中庸”氣質。