今年3月初，Vancl迎來了它誕生以來的第四輪融資。雖然由IDG、啟明創投等參與的本次融資金額并未公開披露，但據傳應在5000萬到1億美元之間。

　　一直以來在融資問題上，節奏把握令人稱道的Vancl創始人兼CEO陳年，這次顯然又穩穩地把住了資本的脈搏。業界唯一疑惑的是，經歷了幾年的快速成長，Vancl早已自行運轉，融這么多錢的用途是什么？陳年的新概念在哪里？

　　直到5月18日，Vancl正式宣布，由陳年領銜、低調籌備了一年的服裝類電子商務網站V+（vjia.com）正式上線并進入試運營，謎底終于揭曉。

　　早有暗示

　　在去年10月份本刊對陳年的采訪中，他曾有過關于“V+”的隱晦暗示——“這一兩年，也有許多想要在中國市場深入拓展的國外知名服裝品牌找到我們，想要與我們進行一些合作”，“但是對Vancl本身而言，雖然在國內市場積累了一些經驗和優勢，但它定位于一個獨立的品牌。以Vancl的身份來合作，顯然不太合適”。

　　事實上陳年早有另外的打算。早在一年之前，他就已經安排原Vancl創業團隊的核心成員鐘愷欣（營銷副總裁）、崔曉琦（技術副總裁）開始進行V+的籌備工作。據鐘愷欣表示，“最初GAP、LANDSEND、NET-A-PORTER、GILT等國際知名品牌與網站找到Vancl，希望能幫他們在中國運營其電子商務網站甚至是提供全案服務，但由于文化上的差異仍在溝通中。經過半年的洽談摸索，我們最終確定打造獨立的服裝B2C網站，代理國內外的知名服裝品牌”。

　　據有關人士透露，陳年聯合多家投資機構，對獨立子公司V+的投入超過5000萬美元；而對于為何會推出這樣的平臺，也并不只是一些傳統服裝品牌對網絡銷售、中國市場拓展的推動。“Vancl單品牌的拓展雖然速度很快，但一直下去卻總會有其局限。而V+概念將以其巨大的想象空間，幫助Vancl進行融資及下一階段的拓展”。

　　V+作為一個定位中高端的服裝類B2C電子商務平臺，直接與眾多知名服裝品牌合作，并在銷售其產品之外，提供統一的客服、倉儲、物流、營銷等全方位的解決方案。

　　Vancl副總裁許曉輝表示，V+不同于許多現有知名網站的模式，商家是Vancl進行充分篩選與溝通的合作伙伴，而它們并不是以“入駐”的形式在這一平臺上進行自身產品的銷售，而是交由V+統一運營。“如果要定位的話，從服裝品牌的角度來看，我們可以說就是一個網上渠道，而從我們自身而言，V+應該是一個服務平臺。”許曉輝說。

　　優勢與風險

　　其實在初期，V+的生意模式比較簡單：先與服裝品牌談好合作意向；再以類似“進貨”的形式，按照之前談的折扣，將該品牌的商品購買至V+自己的倉；接著在平臺上進行運營銷售。最后如果有未賣完的商品，再退還至該品牌。

　　但即便如此，Vancl既有的優勢與之附加，也有可能產生巨大的能量。

　　在采訪中，許曉輝多次強調了“服務”一詞，而這正是其優勢所在。在Vancl的發展中，陳年一直強調品牌的樹立，這使得在整個商品流通、用戶溝通環節，Vancl將大量的利潤都投入到了其中，逐漸建立起客服、物流等的高標準。

　　比如，現在購買Vancl的商品，在訂單下達后不僅支持對買家的貨到付款，在主要地區，已經升級到了貨到刷卡——快遞人員隨身攜帶移動POS機進行收款；在30天內無條件退換貨，買家無需支持任何費用即可進行商品退還，甚至刷卡消費的商品，在退貨之后將以現金形式返還；退還的商品將大多不再進行銷售，而是直接進行銷毀；支持全國1100個城市的送貨上門與貨到付款……

　　所有的這些優勢，除了將30天退換貨改為7天退換貨外，其他的服務都由Vancl自然過渡到了V+身上，成為了V+生而有之的主要優勢之一。

　　為了應付Vancl自身增長以及V+所帶來的爆發式增長的可能性，陳年早作打算，在今年年初就不聲不響地進行了北京、廣州等地的倉儲、物流等環節的重建與升級。僅倉庫面積這一項，即由不足2萬平方米，擴容到了10萬平方米。

　　Vancl與V+的共同辦公地點，從之前北京市豐臺區搬到了朝陽區一座地段優良的嶄新寫字樓內，而之前約2層樓的寫字樓面積，則由擴容后的客服與倉儲管理部門全部“占領”。

　　同根同源的兩個公司，共用著相同的倉庫、物流配送系統、客服系統、網絡推廣系統，甚至連后臺的IT平臺也渾然一體。雖然未來V+隨著業務的拓展，有可能真正獨立出去，但呱呱墜地，仍少不了Vancl的“哺育”。

　　除了內部的支援之外，在外部，Vancl還有重要一招來對V+成長初期進行保護，那就是流量導入。最明顯的一點，是現在只要打開Vancl首頁，就會在頁面右下角醒目地彈出V+的廣告，吸引Vancl的訪問者進入。

　　因為后臺打通，Vancl的用戶無需再次注冊，即可用之前的ID在V+上進行購物，降低了購買門檻。V+的頁面構成與Vancl基本相同，亦便于用戶在第一時間熟悉新網站。

　　更重要的是，“Vancl因為良好服務在用戶中所形成的品牌和印象，能順延到V+上，讓它在初創時少走彎路”，許曉輝說。

　　但是這是否能讓V+沒有風險，以最安全的方式走向成功？變數依然存在。

　　首先，與某些網購平臺相比，雖有服務優勢，但V+上商品的最終定價權并不掌握在Vancl手中。雖然網絡渠道與傳統渠道有著全然不同的玩法，但服裝品牌不可能讓自己去沖擊自己——要做到讓V+的銷售可控，服裝品牌不會以過度的低價來招攬生意，去沖擊自己的其他渠道。這使得V+是否能以像Vancl一樣的速度成長，還需打上大大的問號。

　　其次，因為是深度合作，V+與服裝品牌必須保證良好而順暢的溝通，這與“提供場地讓商家自己玩”的大賣場形式不同，有著較為高昂的溝通成本。Vancl之前并無此類經驗，V+必須摸著石頭過河。

　　最后，服裝品牌對這樣一個渠道也會有著自己的顧慮——購買自己商品的消費者，最終被籠絡在V+之上，無論是數據還是用戶行為，都難以反饋到自身。有意思的是，原本找到Vancl的GAP、LANDSEND等國際知名品牌，目前并不在V+的合作名單之內，顯然，這種合作方式暫時并不是它們想要的。

　　競爭力“裂變”

　　對于這些風險，Vancl顯然也有著清醒的認識，這也是它以一種低調而漸進的姿態推出這一平臺的原因。但是從長遠來看，未來vjia.com上服裝的品類，勢必會遠遠超過單品牌的vancl.cn。以服務作為V+的核心競爭力，隨著商品品類的逐漸增加，它終將圈住越來越多的屬于它的用戶。

　　雖然同根同源，但如果仔細分析，Vancl和V+不僅定位有區別，甚至它們所屬的行業都不一樣。Vancl是一個靠互聯網獲取了快速成長的服裝品牌，而V+則是一個徹頭徹尾的互聯網公司。

　　為何Vancl會“裂變”出一個跟自己不同基因的“兄弟”？

　　因為Vancl的核心競爭力是品牌，可在培育這個品牌的過程中，漸漸擁有了另外一種變成優勢的競爭力，那就是不斷優化整個商品購物流程之后，所擁有的電子商務基礎服務能力。

　　這一能力包括IT系統、數據挖掘、用戶分析、客服平臺、倉儲物流等一系列因素。聽起來是不是似曾相識？沒錯，這就是“大淘寶”中所提到的，一個“電子商務基礎服務提供商”所應該具有的能力。

　　這一Vancl自然伴生出來的能力，分裂變成了V+的核心競爭力。與大淘寶先有通盤、由面布點不同的是，V+是先服務好自己，由點及面，以一種更小而精的方式逐步拓展起來的。

　　它們目前并不怎么構成競爭，因為淘寶平臺裹挾巨大的買家與賣家，形成了一個主體為中小型電子商務的平臺。而V+則是精確定位于服裝的，為自己篩選出來的中高端品牌，進行深度全方位服務的垂直型平臺。

　　但從另外一個角度來看，有著電子商務基礎服務這一核心競爭力的V+，將是Vancl在保有自身品牌之外，對外輸出基礎服務的一項積極舉措，也將成為Vancl下一階段成長的戰略重點。其中的關鍵在于，誰都無法預知它將成長到何種規模。

　　“GAP等品牌與我們依然在談，只是最終可能的形式，是它們自建網站、我們提供服務。這是有別于Vancl或者V+的另外一種形式。”許曉輝說。

　　如果這種形式真的實現，則Vancl將走向一個更廣闊的地方——直接為企業提供基礎服務。“比如我們可以將自己的倉儲能力、物流能力，以對企業提供服務的方式租用給它們。如果和亞馬遜對比，它應該叫什么呢？大概可以稱作‘云物流’之類的吧。”