作為早期試水電子商務的傳統(tǒng)企業(yè)，上海李寧電子商務有限公司(以下簡稱“李寧電子商務”)的電子商務之路一直被當作業(yè)內(nèi)典范。2007年底，李寧公司發(fā)現(xiàn)在淘寶B2C平臺上自發(fā)形成了一個產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)渠道，無論從價格、銷售策略等維度上，這個渠道都在李寧公司可控的范圍之外。也正因如此，2008年李寧公司成立了一個電子商務團隊，當時的想法不僅僅是做生意、擁抱互聯(lián)網(wǎng)，更重要的是對整個互聯(lián)網(wǎng)渠道進行一定的管理和監(jiān)控。

　　面對多達2萬個的“野生渠道”，李寧公司采取的“招安戰(zhàn)略”至今為人稱道。與此同時，李寧電子商務的定價策略從一開始就與線下同步——新品絕對不打折，庫存商品屬于清貨，可以讓消費者拿到很好的價格。“通過這樣的價格體系，避免了跟線下渠道沖突，我們成立兩年以來，線下渠道對我們從來沒有任何投訴。”李寧電子商務總經(jīng)理林礪這樣說。

　　而現(xiàn)在，李寧電子商務正在著力發(fā)展的策略是實現(xiàn)線上線下的整合。林礪告訴記者，從長遠角度來看，李寧的用戶未來將獲得的體驗是：不管在任何時間、空間，凡是有機會接觸到李寧產(chǎn)品的地方，都會和終端有很好的整合;不管是在手機上還是在互聯(lián)網(wǎng)上，用戶管理體系和一整套服務體系都協(xié)同起來，為消費者提供更好的服務體驗。

　　但是對兩個渠道的整合，是一個系統(tǒng)性問題。林礪說，首先要實現(xiàn)IT系統(tǒng)中B2B分銷和B2C零售的無縫對接，線上訂單可以通過線下渠道配送，“上下”渠道可以隨需應變、實時更新。

　　更重要的環(huán)節(jié)是供應鏈的升級。林礪認為，這包含物流和生產(chǎn)兩方面。首先是物流，李寧電子商務目前在上海的總倉會將所有訂單從上海發(fā)往全國各地，如果今后業(yè)務擴大，很有可能在上海、廣州、北京等地再建幾個倉庫，這就需要建一個全國零售物流大體系。第二就是生產(chǎn)供應。林礪表示，電子商務的英文縮寫為“EC”，起初他們的管理團隊只把它理解為Electronic Channel(電子渠道)，就是簡單地賣貨、銷售新品或清除存貨;但兩年之后，李寧電子商務才真正轉(zhuǎn)化為Electronic Commerce(電子商務)。“這就意味著，整個供應鏈在往前端移動”——即為互聯(lián)網(wǎng)渠道量身定做產(chǎn)品——“我可以提需求，比如我需要什么樣的產(chǎn)品，你要給我生產(chǎn)什么、什么時候給我等等”，林礪這樣解釋。

　　這需要對消費者的需求有快速響應能力，只有捕獲這樣一個供應鏈，才能夠滿足個性化需求。目前，李寧電子商務正處于線上線下整合的初期，每年都會參加集團的4次訂貨會，在共享公司新品和庫存的同時，網(wǎng)絡渠道也變得越來越立體。事實上，最開始做電子商務時，因為手里沒貨，他們只能大量銷售庫存，但這個比例正在被迅速稀釋，目前庫存商品已低于50%。取而代之的是暢銷款的加單銷售，以延長經(jīng)典產(chǎn)品的生命周期;還有限量款，可以帶領時尚潮流;再就是網(wǎng)絡專供款，與線下區(qū)隔，并滿足用戶的長尾需求。

　　同時，李寧電子商務還通過合力方式，把淘寶平臺、第三方平臺以及獨立平臺對接起來，以減少跟合作方之間的信息斷流，通過API交換平臺把產(chǎn)品信息、庫存信息同步出去，通過不同渠道把訂單抓回來，極大地推動渠道推廣力度。

　　在IT和供應鏈升級的基礎上，林礪還表示，由于他們積累的會員數(shù)越來越龐大，線上和線下的整合還包括如何把后臺的CRM做好，通過數(shù)據(jù)分析對消費者進行細分和精準營銷。“這是我接下來的工作重點，它需要前臺和后臺的打通和協(xié)作。” 據(jù)了解，李寧的B2C官網(wǎng)已經(jīng)進行了全新改版，更換為IBM為李寧定制的全新系統(tǒng)