《環球財經》：在設計運營模式之初，您理想中的好樂買應該走一種怎樣的路線？

　　李樹斌：在我們之前，并沒有出現規模比較大的專業的鞋類B2C企業。選擇“OKBUY”這個名字，是考慮到它與本地企業比像海外公司，跟海外公司比的話，又像本土公司。從這個名字的選擇來說，我們也是在試圖走一個中間路線。事實上我們應該算是B2C細分公司，選擇專業做鞋的營銷，是因為中國還沒有出現大的鞋類B2C企業。

　　《環球財經》：發展到現在，好樂買遇到的主要困難在哪里？

　　李樹斌：除了普遍存在的價格、庫存、物流建設等方面，對于所有B2C企業來說，人才一直是一個瓶頸。我們也一直在尋找有雙方面能力的人才，但比較困難，絕大部分B2C企業在人才上，都有缺口。

　　此外，我們專做鞋，運動鞋的品牌比較集中，比較容易切入。但做皮鞋品牌覆蓋的難度就比較大。未來發展可能遭遇的一個瓶頸是再拓展品牌太分散。每進一個品牌，我的銷售量可能只能增加一點點，這就在運營能力、庫存、品牌管理上都會面臨挑戰。階段不同，側重點也不同，現階段的特征是顧客對價格敏感，對服務不怎么敏感，所以主要價格上形成優勢，畢竟中國的國情現在就是這樣。

　　《環球財經》：目前眾多風投也頻頻進入B2C領域，您認為他們進入這個”紅海” 領域搏殺，是看中了B2C的什么？

　　李樹斌：B2C市場潛力巨大，一旦占領一個市場后就很難降下來，一個企業發展到一個高度后，會很穩定，而且這種穩定在未來會持續擴大。對投資人來講，風險系數低，不會短時間出現后繼模仿者短期超過。而且在中國市場潛力巨大，前年占1%，現在已經接近2%，而歐美是10%，日韓是17%。這之間的差距，就是中國B2C市場發展的潛力。

　　《環球財經》：現在國外的一些公司也開始進入B2C市場，您怎么看待這種情況？

　　李樹斌：我并不擔心國外公司進入購物領域，因為這比純互聯網項目更難本土化。現在除了亞馬遜，中國還沒有本土化的例子。但卓越被亞馬遜收購之后，并沒有出現根本性的改觀，和當當仍處于膠著狀態，畢竟他們的采購在中國。因為本土企業成本相對低，對市場非常了解，運營方式也本土化，比較容易學習，這是本土企業較之外來者的優勢。因此，國外公司并不會很快輕易地在中國市場里占據重要地位。

　　《環球財經》：中國最早的B2C模式都是復制美國公司，您怎么看這種方式？未來的B2C競爭不單單是在價格和運營模式上，更多的是品牌和品牌個性上的競爭，這個方面您是怎么考慮的？

　　李樹斌：全世界B2C都是一樣的，不會有什么更新花樣的玩法了。同是做鞋的網站，美國Zappos是一個成功的案例，紅杉投資好樂買也可以說是為了復制一個Zappos。

　　至于品牌，B2C企業的精髓在于選品類，定位很重要。我們講究服務、品質，做得相對高端一些。鞋在中國大概是3000億元的市場，我們會堅持這個方向。我傾向于將重點放在產品品質提高上來，然后再考慮價格。我認為在未來，所有的人都會為品質買單，不一定為服務買單。