目前，我們所知的洗衣O2O平臺‘我要洗衣’、‘衣衛(wèi)士’等洗衣O2O模式各有差異，有純輕模式平臺也有專注女性洗衣的垂直細分平臺，這些都與泰笛洗滌、e袋洗的自建工廠、自建物流模式不同。

　　泰笛洗滌創(chuàng)始人兼CEO姚宗場認為，錯誤模式會導致洗衣O2O平臺錢越快死越快，當下做好O2O需掌握好前期、中期和后期的尺度，在洗衣O2O領(lǐng)域前期打仗要下盤穩(wěn)、中期找準適當?shù)某鰮魰r機、后期認清哪是環(huán)節(jié)哪是系統(tǒng)比跑得快更重要。

　　一：前期打仗下盤要穩(wěn)

　　泰笛通過自建服務(wù)型物流的方式，為一線洗滌品牌加盟商提供集約化訂單，提高一線洗滌品牌加盟商的洗滌效率。姚宗場稱，泰笛讓利70%給加盟商，比傳統(tǒng)洗衣店便宜幾倍的價格讓利給用戶，以增加用戶和加盟商的加盟率和使用率。除此之外，在前期的準備過程中，泰笛曾在多方面琢磨、試錯。

　　1)在服務(wù)定位方面，姚宗場認為，泰笛與e袋洗的區(qū)別在于前者是居家上門服務(wù)生意，線下為線上導流，主攻中等及以上層級用戶;后者是居家上門生意。

　　2)在配送人員的招聘方面，泰笛主要從校招(工作滿3個月直接晉級)、社招及用戶推薦，現(xiàn)每天都有數(shù)十名配送人員加入團隊。

　　3)在與線下加盟商合作方面，泰笛控制三點原則：一加盟商必須是一線企業(yè);二是必須有5-10年經(jīng)驗;三是必須遵循泰笛的合作協(xié)議。

　　4)在物流配送方面，泰笛采用分單模式，配送員就近分配訂單，但一旦出發(fā)，該配送員的配送路線就是滿載而歸，平均每人每天幾十單，服務(wù)半徑3-5公里。

　　5)在地域方面，泰笛2014年底進駐北京市場，4個月時間，姚宗場發(fā)現(xiàn)“服務(wù)好上海人，全國人民都可以服務(wù)好。”原因是上海人比較挑剔，北京人對細節(jié)沒有過多要求。

　　6)在細節(jié)試錯方面，姚宗場認為，第一泰笛實施24小時配送制有自己的道理，在其實踐過程中，超過一半訂單來自晚上下班之后的時間點，泰笛服務(wù)中層及以上階級用戶，這部分用戶群多白天工作繁忙，晚上才有時間處理日常雜事;第二泰笛試過當天送當天洗，最快速度5小時，晚上0點下單，早晨5點就能洗好并送到府上，但試點下來發(fā)現(xiàn)大部分用戶對時間的要求并不是這么高;第三泰笛目前并沒有接入微信，而其實泰笛最早是接入微信的，后來為了更加方面和穩(wěn)固選擇使用自己開發(fā)的APP。

　　二：中期找準適當?shù)某鰮魰r機

　　基于以上多方面的積累，姚宗場認為，泰笛是時候該向全國擴張了，也是時候增加新品類，完善服務(wù)了。單純從用戶結(jié)構(gòu)來看，泰笛在上海、蘇州、北京、南京的用戶特征聚焦于中產(chǎn)和中產(chǎn)以上的客戶，這些用戶對價格不敏感上升速度高，需要及時添加新品類保證原有品類基礎(chǔ)上加快速度進行居家上門服務(wù)的隊列。

　　用戶群固定、服務(wù)通道確定，姚宗場認為這個時候擴展新品類相對簡單，新品類也是基于現(xiàn)有用戶的日常需求，在3月份已經(jīng)做了一定范圍的試點，相信4月份進行下一個城市試點時，女性會比較容易猜。

　　據(jù)姚宗場介紹，目前洗滌行業(yè)還處在一個高度教育的時期，泰笛的用戶很多是第一次使用送洗服務(wù)，在洗滌過程中，泰笛教育了一批原本少有洗衣店洗衣經(jīng)歷的顧客，為一線洗衣品牌加盟商尋找了增量市場。

　　目前，泰笛正以每兩周一個城市的速度將洗滌模式在全國復制，接下來，泰笛將相繼進入無錫、成都、武漢等多個城市。在擴張城市的過程中，姚宗場認為上海是一個試錯的城市，當所有錯誤都試過之后，再向其他城市擴張直接可以向空中扔炸彈(廣告等)，地面收尸。

　　通過泰笛擴張的上門品類可以看出其目標不僅僅是千億級的洗滌市場，而是居家上門服務(wù)這一前景巨大的領(lǐng)域。而居家上門服務(wù)作為互聯(lián)網(wǎng)下一個必爭的風口，姚宗場稱，早已為這場未來的巨頭之爭，配備好強大的服務(wù)型物流團隊，是時候該出擊了。

　　三：后期O2O服務(wù)的不是一個環(huán)節(jié)，而是整個系統(tǒng)

　　姚宗場告訴記者，做本地生活服務(wù)O2O服務(wù)的不是一個環(huán)節(jié)，而是整套系統(tǒng)。洗衣O2O看似簡單，但整個環(huán)節(jié)也有自己的CRM、ERP、物流管理系統(tǒng)等。泰笛主要系統(tǒng)分三部分：第一是地推系統(tǒng)，業(yè)務(wù)進駐一個新的城市每天的單量、多少錢可以有效轉(zhuǎn)化一個訂單，都需要提前計算并控制;第二是客戶系統(tǒng);第三是營運系統(tǒng)，整個過程中無紙化作業(yè)。泰笛的自建服務(wù)型物流是指“服務(wù)+通道”的團隊，其中一半是兼職一般是全職，按全職近1/5的比例衡量。在姚宗場看來，只有 “槍桿子里面才能出政權(quán)”。

　　早期物流雛形學習物流團隊，只要把物流半徑控制好，其他東西都可控，而這其他指的就是人。姚宗場稱，只要配送員取到貨，處理就不是問題，這是一個螺旋式往上漲的過程;另外在洗滌質(zhì)量上，基本不存在問題，傳統(tǒng)洗滌加盟商做了很多年，對處理衣物的經(jīng)驗豐富。

　　在和一線品牌商合作時，泰笛有自己的三原則：一是對方愿意做這件事情，并按照泰笛的標準做;二是既然要做就做一個標準化流程，方便可復制性;三是把客人進行量化，用戶可預期衣物洗滌后的樣子，否則承擔 “高違約成本”，用戶不滿意次數(shù)到達一定上限，該品牌商會被淘汰。

       現(xiàn)階段，泰笛洗滌業(yè)務(wù)包括洗衣、洗鞋、洗包、洗奢侈品及沙發(fā)套和汽車坐墊等。而在奢侈品類，寺庫會所也在為會員提供免費服務(wù)。姚宗場稱，像寺庫這類平臺的產(chǎn)業(yè)鏈比泰笛做的專業(yè)，而泰笛在洗護方面優(yōu)于他們。

　　姚宗場認為：“平臺跑的比較快，融錢比較多，但如果洗衣O2O模式有問題的話錢越快死越快，投資人及從業(yè)者看重發(fā)展的速度，但跑得越快越應(yīng)該停下來，比如6個月，甚至是2-3個月時間去體驗自配送等各環(huán)節(jié)問題會更有利于做事情。”