【Hi商學院網訊】日前，沉寂了很久的愛鮮蜂放出了一個消息：得到美團新一輪的戰略投資。這才將這家幾次被媒體“死亡”的公司又拉回公眾視野。這次愛鮮蜂的回歸帶來的不只是和巨頭牽手的消息，還帶來了寒冬下一個創業公司對本質的反思，以及在新零售中的實踐經驗。

巨頭整合的時代

目前，中國社區擁有10萬億級的市場，但電商滲透率不高，約為20%，零售更是只有1%~3%的滲透率。

過去的兩年里，很多公司試圖在O2O中分一杯羹，但現實狀況不容樂觀。天天果園關閉線下店、本來生活合并O2O業務訴說了其艱辛，達達、閃電購的“傍大款”也反映出獨木難支。O2O一度被唱衰。

愛鮮蜂創始人張贏對此表示，任何行業不能一上來就是來顛覆的，現在大家都在摸索的過程中，“我們現在做得只不過是催化整個生態體系里面的一些合作伙伴。但是，這個領域里面不是流量就能催化的，可能需要供應鏈、物流、零售管理，這些多鏈條的結合，才能慢慢催化這些小店，并非一蹴而就。”

愛鮮蜂創始人張贏

Hi商學院網對近一年的情況稍作梳理，自去年10月美團和大眾點評合并成為新美大至今，O2O似從春秋走進了戰國。一方面，百度帶著糯米獨自前行，騰訊入股新美大，阿里投資餓了么，BAT強勢入局成鼎立之勢；另一方面，達達和京東到家產下新達達，阿里2.67億元注資閃電購。此外，滴滴合并Uber中國，似成一家獨大......

張贏認識到，雖然目前巨頭合作正熱，但在這個10萬億的市場中，沒有贏家通吃。比如說愛鮮蜂可以提供30分鐘便利服務，有的平臺可以提供兩小時大宗商品的服務，還有的可以提供送花上門服務等。

“不同于滴滴打車把A送到B的短鏈條，零售是千人千店，不同時間、地域的需求都不同，因此便利店這種消費場景是無法被取代的。”張贏認為，將來的商超、便利店、電商外賣等的消費場景，會是一個和平共處，各自為用戶提供服務的想象空間。

媒體容易草木皆兵，愛鮮蜂宣布融資后，美團控股愛鮮蜂的話題自然會不絕于耳。張贏看的很開，“我們尊重媒體的觀點”。

對于這次的合作伙伴美團，張贏給予了很高的評價。他認為，新美大定是一個社區的平臺服務入口，因為其有巨大的流量。“它就是一個market place，供各種各樣的店面在上面生存、開花。如果把愛鮮蜂定義為一家便利店，那么和美團合作后會給我們提供一種開放的空間。”

事實上，愛鮮蜂自己有一套對合作的看法，張贏稱其為“合縱聯盟”：

第一，和傳統企業的合縱聯盟。將如可樂、巧克力、掛面、榨菜等的傳統企業納入愛鮮蜂的合作伙伴中，并學習其控制成本的方法。

第二，和流量方的合縱聯盟。此前，愛鮮蜂已接入了美團外賣、餓了么等第三方平臺，今年6月初，愛鮮蜂又接入百度糯米，提供水果生鮮到家業務。

此外，在配送方面，除了讓合作的小店自行送貨外，張贏表示，也不反對店主在其忙時和達達、美團專送等合作，進行外包配送。

本質是一家掌上便利店

打開愛鮮蜂App，閃屏上黃底黑字：掌上便利店1小時速達。張贏說這就是愛鮮蜂的商業本質。

從上一輪融資過后，愛鮮蜂走得并不順利，融資問題以及內部人員的調整，使得媒體對其大張撻伐，給“吃瓜群眾”留下了一種印象：愛鮮蜂要倒了？

張贏自然對這種觀點有所耳聞，他調侃到：“可能是跑得太快扯著蛋了吧。”不過，話鋒轉回來，他強調到，“任何的公司調整都是以它管理層清醒認識為基礎的，認識到商業本質之后，所有的優化調整都是可以接受的。”

商業本質，是愛鮮蜂對這一年反思的成果：1小時掌上便利店。不到10個字中包含了三條信息：服務的確定性、掌上移動端、便利店。前兩點是對時間和環境的限定，最后三個字“便利店”則是其主語。

為何說愛鮮蜂的本質是便利店，張贏以愛鮮蜂的盈利模式進行說明。其表示，愛鮮蜂的盈利來自兩部分，一部分是來自B端的鋪貨；第二個是對合作小店收取3%的消費額傭金。“一比就知道鋪貨額是大頭，所以回到商業本質，我們還是一個便利店生意。”

重點是效率

張贏認為：便利店的關鍵是毛利、成本和效率。

從去年開始，效率漸趨成為愛鮮蜂的重點。雖然彼時已經完成了融資，不過年底，愛鮮蜂還是拋開了海淘事業部和校園事業部。今年，愛鮮蜂停止了補貼，將業務集中到以北京為中心的華北地區，并且在人員上進行了大幅變動；近期，愛鮮蜂的精蜂計劃已經開始推行。張贏表示，這是對效率重要性認識的提升。

Hi商學院網了解到，愛鮮蜂的精蜂計劃包括了兩個面向：對內部人員和對合作的小店。

對內，部門調整提升人效，比如在架構上推行“采銷一體”。其將采、銷合稱為采銷中心，從采購到線上平臺的銷售都放同一個部門，并將崗位的邊界模糊化。

“每個人需要考慮到核心業務的上下鏈條。第一，對其核心業務最為了解；第二，對其上下鏈條的業務需求也是最了解的。”張贏認為，這樣可以充分挖掘人效，不過，這也意味著員工需要打破工作的邊界，承擔更多的責任。

如采購人員，并非采購完就結束，還要考慮到其后的銷售結果。對于地推來說，其并非和客服合并，而是需要更了解小店主，解決其提出的問題。這樣，公司可以和地推直接溝通業務，以提高效率。

對于合作的小店，愛鮮蜂選擇對其進行優化。張贏認識到，社區便利店的業態數量雖然大，但是坪效不足。在合作過程中，單純依靠線上的流量，或者服務、報損不達標的小店，其效能無法得到提高。

“愛鮮蜂對客訴過多，或者是有重大問題的小店進行降級和關店，通過淘汰這樣的小店，對合作的店鋪逐步進行篩選、優化和升級。”

張贏指出，盲目擴張用戶并不可取，需要有相當的小店為用戶服務，以達到單量、用戶量、合作店鋪數量的匹配，用戶才能得到更好的滿足。

從結果上看，7-11在北京有177家便利店，而愛鮮蜂店鋪的數量是其幾倍。從線上線下結合來看，愛鮮蜂的有些店鋪的坪效已經超過7-11。

互聯網催動的傳統行業——名為新零售

雖然涉足線上運營，但張贏告訴Hi商學院網，其并不認為愛鮮蜂是電商，它更偏向一個傳統行業。“我們把愛鮮蜂實際上定位為傳統行業的創業者，只不過是用了互聯網的工具、數據和效率同傳統行業結合。”

他不止一次提到過，便利店是以夫妻老婆店的生態存在的，這種生態存在了100多年，因此便利店本身就是一個傳統行業。

傳統小店的供應鏈優勢在于自營（不在乎工資）、不堵怕車、下貨快、和小店老板有信任關系，不用交接，但其常溫倉儲、訂貨缺乏精準、難以定時配送等問題也制約了發展。而愛鮮蜂做的，就是用互聯網作為工具，來加速便利店供應鏈的進程。

“我們利用了互聯網工具、利用了LBS信息不對稱、利用了電商的運營方法、數據驅動的方式，讓小店自己訂貨更加精準，不僅僅吃到自然流水，還能吃到社區的線上流水，以線上的增量撬動線下的存量，所有的枝蔓都是圍繞便利店展開的。”

張贏說：“現在傳統行業和電商之間的界定日益模糊，就叫我們新零售吧。”

新零售，是馬云在云棲大會上提出的一個概念。他表示未來將沒有電子商務一說，只有新零售，即線上線下和物流必須結合，線下企業需要走到線上，線上企業需要走到線下，線上線下加上現代物流，才能真正創造出新零售。

對于愛鮮蜂來說，新零售的思考從去年已經開始進行，其主要包括了三點：

第一，從產業鏈上，是對上下游全渠道各個環節的打通，提升其配合的效率，而不是針對零售的某一個節點的提升；

第二，立足供應商、合作店鋪、用戶這種三邊獲利的模式；

第三，對于渠道力的展現，所見即所得，縮短消費者從接觸信息到購買的所需時間，滿足其沖動消費。

“在行業內，每個公司的定位不一樣，對于新零售的理解也不太一樣。傳統零售的業態在電商的沖擊之下受到了不同層面的影響。如商場由原來的購物中心轉向包括娛樂、餐飲等在內的綜合性的場所，傳統的超市轉變為精品生活超市等，這都可以看作是新零售對舊零售的改造。”

在愛鮮蜂看來，新零售只是新概念，而非新事物，其本身就是零售業發展到現階段的一個趨勢。

結語

當然，只是確定本質或者是得到一個新零售的稱呼能夠為愛鮮蜂帶來什么，我們不得而知，愛鮮蜂也正在提升效率的過程中摸爬滾打。

對于這次融資，張贏講到，“我們只不過是站在了一個更大的跑道上大步前行，實際上離成功還差很遠很遠。”

他認為，資本的寒潮實際上給了大家一個冷靜下來思考的機會。創業者們需要懷著對傳統行業的敬畏之心，去認清商業本質，以達到對公司的人力成本、物流成本、供應鏈成本等的審核與反思。