在土地價格拉動樓面市場的經(jīng)濟模式下，中國的房地產(chǎn)行業(yè)其實早已灌滿沸騰而激進的金融血液，其本質(zhì)在于如何通過相對最低的信貸資本追趕房屋價值增長的套利活動。

　　當(dāng)價格話題盤踞整個房地產(chǎn)行業(yè)幾乎九成以上注意焦點的時候，與之相關(guān)的其他因素也就極易遭到忽略，比如不止一次的就有建筑師抱怨其職業(yè)在熱土般的行業(yè)走勢里沒有獲得同等的地位，在買房致富的民間信仰中，關(guān)心一套房屋的設(shè)計藝術(shù)是毫無意義的。

　　不過，滄海遺珠的憾恨，總會隨著時間砥礪重現(xiàn)價值。

　　和中國市場不同，美國的房地產(chǎn)商很難在諸如「財富五百強」之類的榜單里獲得一席之地，這是因為美國的城鎮(zhèn)化早已瓜熟蒂落，純粹的地產(chǎn)開發(fā)——也就是「建了賣，賣了再建」——由于缺少技術(shù)門檻和想象增值，加上供給側(cè)的市場化，基本上已經(jīng)長期處在一個低利潤空間，難以誕生商業(yè)巨頭。

　　而整個行業(yè)的龐大產(chǎn)值，則被拆解細分到了逐個附加市場，并以零部件的形式組成城市運轉(zhuǎn)的機括之一。

　　如果對標美國房地產(chǎn)市場在近一個世紀里進行專業(yè)分工的過程，毫無疑問，物業(yè)管理的服務(wù)市場在價值層面委實遠遠高于土地買賣，盡管后者具備不可再生的資源稀缺性，但是前者卻是持續(xù)性而非一錘子買賣的生意，而且能夠被橫向復(fù)制。

　　以美國最大的物業(yè)管理公司世邦魏理仕為例，它的服務(wù)范圍遍及倉儲、護理、安保、餐飲、綠化、招商、保險乃至資產(chǎn)代理，其每條業(yè)務(wù)線及分公司均進行獨立核算，通過高度成熟的協(xié)作模式，讓自己成為了最受歡迎的地產(chǎn)合作機構(gòu)。

　　相較而言，中國的物業(yè)管理公司多數(shù)依然掛靠房地產(chǎn)開發(fā)商，屬于主營業(yè)務(wù)之外的配套銜接，頗有「肥水不流外人田」的考慮。

　　這在業(yè)內(nèi)被稱作是「門禁優(yōu)勢」，也就是說，在開發(fā)運營一體化的結(jié)構(gòu)里，房地產(chǎn)商擁有供應(yīng)物業(yè)服務(wù)的權(quán)力，除非發(fā)生特殊事故，否則業(yè)主很難去自行去市場上挑選物業(yè)公司。

　　在物業(yè)管理的各種排行榜里，排名靠前的，普遍是開發(fā)商的嫡系部隊，比如萬科物業(yè)、保利物業(yè)、金地物業(yè)、綠城物業(yè)等等，少有的例外，則是彩生活這樣一個似乎不太搭調(diào)的名字。

　　作為中國首家獨立上市的社區(qū)服務(wù)公司，彩生活雖然也和其他物業(yè)管理公司被歸檔在一類，但是它很顯然是那種「在技能樹上點偏」的角色，早在2002年就把命名從物業(yè)管理改成了生活服務(wù)。

　　換句話說，在業(yè)主權(quán)益難以充分釋放、物業(yè)高度捆綁開發(fā)集團的現(xiàn)實條件下，想要作為競爭對手去和房地產(chǎn)商旗下的物業(yè)公司競標社區(qū)經(jīng)營權(quán)，可以說是毫無勝算的戰(zhàn)爭。

　　所以彩生活介入這樁生意的方式，是嘗試著把自己變成一個以業(yè)主為中心的服務(wù)入口，從代繳物業(yè)費或是提供房屋維修人力這些細處著手，一寸寸的將存在感移向中心，并全力打造產(chǎn)品上的競爭力。

　　如同所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對于互聯(lián)網(wǎng)的緊張——「BAT」過來搶食是很容易的，但是你很難去「BAT」的地盤去和它們分蛋糕——那樣，在所謂「社區(qū)O2O」泡沫最盛的那幾年，包括萬科在內(nèi)的主流物業(yè)公司一度心生焦慮，警惕遇到「以高打低」的沖擊。

　　而彩生活卻似乎是這種亂局的受益者，它用了近十年的時間搭建的數(shù)字平臺，讓業(yè)主在選擇物業(yè)菜單以外，也享有社區(qū)其它相應(yīng)的的生活服務(wù)

　　這也是將業(yè)主視為用戶資源的觀念利好，一直以來，彩生活都在鼓勵業(yè)主通過名為「彩之云」的應(yīng)用平臺獲取服務(wù)，有了流量的集約和分發(fā)，就有了商業(yè)模式的整體升級。

　　在資本市場，彩生活對標的公司是小米，后者的生態(tài)鏈體系正在締造超乎一家智能手機生產(chǎn)商的護城河，盡管許多用戶未必真的特別忠誠于小米的品牌，但是只要使用和依賴小米旗下的一款產(chǎn)品，就很容易出于方便考慮而調(diào)高小米其他產(chǎn)品的購買優(yōu)先級。

　　所以就像小米專門組建生態(tài)鏈投資部門的做法，彩生活也面向產(chǎn)業(yè)上下游的公司展開了孵化和投資的試水，在對第三方服務(wù)供應(yīng)商有了占股基礎(chǔ)之后，它們也就能夠最為靈活的融入彩生活的資源分配里。

　　作為物業(yè)公司的轉(zhuǎn)型方向之一，此處的風(fēng)景顯得既險峻又迷人。

　　在反對者看來，違背專注經(jīng)營的戰(zhàn)略享受著極高的失敗率，將大量的資金和技術(shù)用于孵化創(chuàng)業(yè)公司，與其說是產(chǎn)業(yè)升級，不如說是徹底轉(zhuǎn)行。

　　另一方面，就像世邦魏理仕在其發(fā)展史上借助金融工具擺脫勞動密集陷阱——它其實已經(jīng)同時可以算作一家投資公司——那樣，物業(yè)公司也需要走出人海戰(zhàn)術(shù)的困境，只不過處在和美國不同的時代和環(huán)境，現(xiàn)有的工具變成了數(shù)字科技。

　　在彩生活的孵化名單里，上門維修平臺e師傅、到家家政平臺e家?guī)汀㈦娞軸aas平臺e電梯等，都是本身就有著生存能力的創(chuàng)業(yè)公司作品，它們分別以獨立品牌的身份，不止是補齊了彩生活的服務(wù)調(diào)度能力，同時還能夠自主的向外發(fā)展，進入那些并未托管彩生活的社區(qū)。

　　既有母艦，也有巡邏艇，而這整個集群，才是彩生活篤信的未來社區(qū)服務(wù)全貌。

　　根據(jù)彩生活發(fā)布的本年度中期財報顯示，它在增值服務(wù)方面的收入達到1億人民幣，同比增長55.1%，并成為僅次于物業(yè)費的第二大收入來源。

　　這也被業(yè)界關(guān)注為評估彩生活轉(zhuǎn)型成績的最主要分數(shù)，在傳統(tǒng)的物業(yè)管理行業(yè)，增值服務(wù)這個收入模型其實相當(dāng)罕見，它更為人熟知的，是在互聯(lián)網(wǎng)公司的財報里，依托產(chǎn)品獲得的用戶黏性，企業(yè)能夠借助嫁接其他業(yè)務(wù)的手段收割利潤。

　　而彩生活的亮點在于，它是把物業(yè)服務(wù)及其衍生平臺作為某種產(chǎn)品運營，然后如同互聯(lián)網(wǎng)公司的慣用套路那樣，去創(chuàng)造流量收入。

　　在其增值服務(wù)的收入明細里，最大的一塊被列為「網(wǎng)上推廣服務(wù)及租賃信息系統(tǒng)軟件的使用費」，很難想象這會是一家物業(yè)公司的業(yè)務(wù)模式，換句話說，在「彩之云」等數(shù)字平臺的運營上，彩生活和58同城、美團做的是同一件事情。

　　方寸之間，大有可為。

　　西方公共生活研究學(xué)者理查德·桑內(nèi)特認為，城市里可以存在模糊的邊境(Frontier)而非明確的邊界(Border)，社區(qū)和社區(qū)之間也應(yīng)當(dāng)存在毛細血管般的流通渠道，保持資源的開放和交換。

　　曾有中文媒體做過一場問卷調(diào)查，在收集到的關(guān)于理想城市的憧憬里，符合最大公約數(shù)的描述是「我們希望居住的城市有便利的交通，希望居住、教育、醫(yī)療養(yǎng)老、商業(yè)能更完美的融合，有鮮花，有美食，孩子自由嬉戲，鄰里守望相助，每個生命都在城市中得到最好的尊重。」

　　站在這個「民心所向」的角度，物業(yè)革命的到來——是業(yè)主選擇服務(wù)，而不是服務(wù)配給業(yè)主——應(yīng)該不會過于遙遠。

　　彩生活這家兼具尋常和不尋常屬性的新型社區(qū)服務(wù)企業(yè)，大概也會在那個時候獲得它所期待的巨大回報。