“是自己革命，還是被別人砍頭?自我革命，至少留個體面，被別人革命是很難堪的。”說這句話的人是榮昌洗衣創始人張榮耀，這位60后大叔1990年從北京輕工學院(現在的北京工商大學)畢業后留校任教，自稱“為了解決家族就業問題”，萌生創業念頭。榮昌洗衣從最初的傳統線下連鎖加盟興起，到2000年左右遇到模式發展瓶頸，遂開始思考向PC互聯網轉型。意識到問題后，我從2000年之后、門戶剛興起來時就在考慮轉型，到今天，14年，經歷了兩次重大兩次轉型。張榮耀建立中華洗衣網，開始“一帶四”+聯網卡的模式，直到2013年11月，張榮耀再次“自我革命”，才推出了基于移動互聯網的O2O洗衣服務產品e袋洗。并在今年11月獲得了來自經緯和SIG兩千余萬美元A輪投資。而在4個月前，e袋洗剛獲得騰訊 2000萬人民幣天使投資。

榮昌的兩次轉型

　　第一次轉型：從創立中華洗衣網到賣“聯網卡”，O2O雛形。1998年我跟清華的幾個博士生一起搞了自己的網站中華洗網。當初定位的是一個門戶網站，后來意識到轉服務電商太難了。2000年9月份，我們跟新浪做網上洗衣。新浪那時候不清楚自己是走門戶還是走電商，所以做了一個電商找企業合作找到了我們。

　　跟新浪的合作使我明白了，榮昌陷入困境本質上是，我一錘子買賣，把設備賣給人家就完了，傭金也不那么好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯系，我這個行業真正最有價值的地方，是我的顧客的價值。因為互聯網講顧客價值、講網民數啊。我一想起這個就覺得一片藍海。我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個行業的藍海了。跟新浪合作也讓我意識到專業化一定要圍繞你的核心競爭力專業化，而不是跟著行業專業化。我原來認為我這個是洗衣行業，所以我要洗衣行業專業化。后來發現不對，我的核心競爭力是我的顧客，是我的龐大的用戶數，那我就應該圍繞我的用戶數去專業化，而不是圍繞洗衣行業專業化。

　　第一次轉型，榮昌變成了一個輕資產的賣聯網卡的公司，我不擁有一個洗衣店、不擁有一個洗衣店員工，我就賣一張卡。憑著這張卡我只管三件事：一是顧客滿意度，二是加盟商洗衣質量排名表，三是，員工滿意度。具體來說，我們是在給加盟商洗衣店打打分，根據他們的交貨的時間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償率，每個禮拜都是動態打分，每周都有加盟商洗衣質量排名表。正是因為如此才使得我向移動互聯網轉型變成可能。

　　第二次轉型e袋洗：從產品到管理的徹底轉變。移動互聯網來了。我覺得聯網卡這個產品是基于PC互聯網和電信的，不是基于移動互聯網的。所以我要把它變成基于移動互聯網的產品。那怎么辦呢?我覺得移動互聯網產品得有三條：便宜免費;方便便捷;娛樂好玩，讓顧客有參與感。這就成了e袋洗。e袋洗的創意其實是來源于香港的，我們在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后來我們就想要么按重量、要么按體積——就成了現在的“袋“。

　　2013年11月，e袋洗出來。e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯網卡都革了。之所以要做，因為洗衣O2O符合這六個條件：第一條，龐大的有含金量的用戶數，這在移動互聯網里面很重要。第二條，是有特別高的頻次，這是我特意強調的。第三條，就是要有高的毛利。第四條，就是客單價，就是比較高。第五條，就是整合的難度要比較小。第六條，就是用戶的可選擇性小。

選擇能看懂自己的投資人

　　京東和蘇寧兩家的PK，實際上是股東的PK，一個是短投，一個是長投。簡單來說，蘇寧張近東找的都是傳統股東，或者說是PE;劉強東找的是VC，根本不一樣。給我的啟發是，我得找VC，我一定要找找風投。(洗衣O2O)燒錢那是必須的，羊毛出在豬身上，但往往大部分企業還沒找到豬就轉型轉死了。你得找豬，而且豬的個頭大。之所以選擇騰訊、經緯的投資，一個他們有錢也投了好多好企業。另外PE、VC投我，他也必須得看得懂我，必須明白羊毛是什么，豬是什么，他必須看得懂我這個商業模式。

e袋洗玩法上強調趣味性

　　(傳統企業)轉型的很大難度，不僅是商業模式，背后還有整個公司管理文化以及價值觀的因素。要把榮昌的產品變得簡單好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩?比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。都教授火的時候，我下單送炸雞啤酒;然后劉強東談戀愛的時候我送奶茶、每個名字帶天字的客人還免單;然后我用特斯拉送衣服到各個小區搞活動。

　　e袋洗未來最大的競爭對手可能是京東，58，騰訊這些互聯網企業。因為我跟洗衣沒啥關系了，我就是就是居家服務O2O的一個移動服務的入口。只不過我是拿洗衣做一個單品切入一樣，切洗衣，切保潔都一樣。就像京東拿數碼產品切入。

　　e袋洗單品的切入，我沒能耐說大話，我要做到知道我的競爭對手是誰，我經常講對手和參照系，千萬不要把對手和參照系弄錯了，這決定了你在資源和打法，你才可以確定這么打這場仗，假如你把對手弄錯了，你的打法就錯了。(關于e袋洗的更多經營方式可參考《e袋洗CEO陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯網產品》)

轉型被耽擱，不看好絕大多數傳統企業的轉型

　　PC互聯網沖擊了制造業和零售業，2000年的時候我就感受到了。因為只要是做城市市場的買賣的企業家絕不會看不到這一點。明擺著把整個流程的中間環節去掉了。當然我沒想到移動互聯網的到來花了那么長時間，從2000年多到10年用了10年。另外我沒想到的是，政府在經濟上的干預會倒市場經濟而行。其實咱們國家08年金融危機是轉型最好的時候，4萬億投資不應該啊。金融危機企業不好了沒救了沒人怪政府，結果政府出手四萬億，資源要素全部上漲。這時候企業就開始怪政府了。10個企業里面，哪個企業能從政府那里拿到錢，它就不用轉型，另外那9家全黃了。這就不公平了。應該是產品誰創新誰活下來，不應該是誰拿補貼誰活。補貼后面是什么，不就是行賄受賄嗎。

　　所以今天傳統企業轉型轉不過來，是因為跟扭曲的利益機制勾聯在一起的。舉個例子來說，人民幣上漲就意味著你資源上漲，資源上漲就意味著權力上漲，因為資源掌握在權力手上。那人們繼續當公務員，我們更招不到人了。資源要素扭曲已經干預了市場經濟里面的所有企業，制造業和零售行業，一樣也干預了投資行業，很多投資人也變成了去討資源，跑IPO資格，跑潛規則。我非常不看好絕大多數傳統企業的轉型。我覺得有些企業一定要學聰明了，與其自己做，不如去投資互聯網企業，你做的話很快就燒錢沒了。很多企業歇菜，不是說它們真的馬上就會死，而是你的股東和團隊意識到你3年以后會死，全都散了。

　　隨著移動互聯網的迅速發展，傳統企業遭遇了巨大的沖擊。線下的經營模式使眾多企業難以為續。微博、微信等線上交易模式的崛起，使眾多傳統企業紛紛轉戰電商，搶占市場。從榮昌洗衣來看移動互聯網轉型的要素是什么?首先，得有移動互聯網的產品。第二，很重要的一點，利益鏈，利益你要協調過來。第三點，重新理順供應鏈。這三個方面特別不容易。