20億、59億，這是2010年2月正式上線的蘇寧易購交出的成績單。兩年時間，實現近300%的增長，均占據國內傳統企業在線零售的頭把交椅。2012年目標設立，直奔300億！以3C家電起家的線下實體連鎖店為何在短暫兩年時間取得如此佳績，并能保持高速增長？答案關鍵詞：高投入、狂擴張、低價戰。
【本文作者】   Domarketing  類容貢獻者    李清樂@e度觀察
沒錯！作為蘇寧集團線上銷售主力軍的蘇寧易購，能保持如此高速增長，首先離不開蘇寧集團的豐富資源，“富二代”的基因使得自己信心百倍，出手闊綽，瘋狂擴張、價格戰，只是光鮮成績的“催化劑”。

原因就如此簡單嗎？深思之余，如此“粗放型”增長模式的效果與華麗數字構成的邏輯還有待考量！我們暫且不討論一系列數字的水分有多少，不糾結不同來源數字之間的差異，數字只是代表一種邏輯，反映一種現象。

筆者主要從行業（外部）角度與蘇寧（內部）因素來思考，而分析維度主要是市場情況、品類、財務、消費者。

問題一：以蘇寧代表，為什么3C家電會成為傳統零售進入電商大潮的主力軍？

反觀2010年與2011年B2C TOP30時會發現，以家3C（數碼）家電起家的電商分別占到8/30、10/30;另外，據第三方研究機構發布的數據，從整體B2C市場的交易份額來看，2009年，已知的3C（數碼）家電類自主B2C總交易額占整個自營B2C市場的38.9%，2010年則占40.5%，到2011年時已占到了43.1%。

線下3C家電專賣的另一霸頭，國美電器以10億交易額的成績，成為2011年傳統企業在線零售的TOP2，如果看時間的話，蘇美做電商還沒有美邦早，但結果截然相反；看領域的話，線下零售最具發言權的當屬綜合百貨類的商場或超市，但在TOP30名單中只見銀泰網。

從品類毛利方面看，毛利從高到低的依次排序應為：服飾、家居、圖書、家電、3C。在價格戰的狂轟亂炸下，就目前而言，行業毛利平均水平均在急劇下降，最為明顯的也是3C家電（5%~7%），雖然3C家電的毛利率最低，但成交單客價卻名列前茅（除奢侈品外），蘇寧易購2010年的單客價在1000+。

若是如此，估計有人會問，服飾的購買頻率要遠高于其他品類，為什么不能催生傳統企業在線零售霸主？沒錯，但靠考慮它們之間的標準化差異與選擇空間，3C家電作為標準化程度高的品類，價格（參數）透明程度及集中化程度要遠高于服飾。因此，消費者在選擇買昂貴3C家電產品時往往回去集中化高信得過的家電連鎖商場，而服飾的話，消費水平不一樣，當然會呈現多元化選擇。

2011年，服飾B2C規模約為412億，淘寶就占據69%的規模，占其自身交易額的32%，3C家電交易額構成其比例還不到10%，所以我們就不難理解，今年五月，天貓電器城宣布投入2億元，為商家提供現金補貼，加入價格戰的意圖。

隨著今年五月，電商價格戰的再次升級，而資本市場不見回暖，線下零售必然會受到嚴重沖擊，線上日子很難過，但機會卻稍縱即逝，有資源有堅韌之心的電商才能熬到后天太陽出來。

推論，以2012年作為分水嶺，隨著蘇寧國美傳統零售的全力在線上布局，京東、易迅等調整步伐加速成長，后起之秀若還以3C家電是突破口，幾乎以不再可能；其次，3C家電類電商企業的毛利被價格戰不斷稀釋，又是缺乏品牌溢價能力且難以在打造自有品牌的品類，不能只用價格戰催生規模效應作為衡量指標，尋求可持續增長點，迫在眉睫。

問題二：蘇寧新的增長點會在哪？

線上電商價格戰打得熱火朝天，線下不只是傳統零售的日子不好過，看到最近日本松下、索尼、夏普等著名電子企業巨虧、裁員、市值蒸發，一瞬間集體突變，令人寒顫。作為一個信號，可想而知，擁有國際知名品牌企業都難逃厄運，其他中小企業就不言而喻。

像蘇寧國美這樣線下又有千億級銷售額規模的零售企業，與其他電商相比，在于供應商談判時議價能力明顯有優勢，及成熟的倉儲布局，降低了供應鏈采購成本，挑起價格戰當然需要供應商的配合，供應商一步步的讓利，加促了自身的虧損，難免有點“線上渠道價格戰，線下品牌商買單”的味道，但這種局面只能在電商洗牌中持續，并非長久之計。

以張近東為首的管理層是聰明的，在去年下半年就意識到這類問題。新的可持續增長點---擴張品類，所以，加快擴張步伐，圖書、服飾、百貨等頻道相繼上線。與主業相比，除了標準化程度高的圖書業務，操盤相對簡單，其他業務自營毫無優勢可言，讓人擔憂也是理所當然。

從擴張品類到服務擴張，團購、在線旅游甚至支付，戰線全面鋪開。思考三點：1.IT系統是否跟得上？2.物流體系能否保證？3.如何產生用戶“黏性”？“冒進”欠思量，“二八定律”（意大利經濟學家維爾弗雷多.帕托提出，80%的效果由20%的資源產生）告訴我們，并非高投入就有相應的回報，相對而言，風險會加大。很明顯，蘇寧需要正確的時間正確的選擇，做正確的事。

反思下來，盲目擴張也不是最佳的增長點，答案京東已經給出---自營+平臺。另一增長點，只有通過規模與效率來協同提升，擴張是必然，減小危機的解藥—pop（開放平臺）。對比兩組數據：截止2011年蘇寧易購80萬SKU；京東商城POP就有70萬SKU，并保持在22%的月增長率，預計2012年POP實現120億交易額。

POP模式既豐富品類，又降低擴張風險，但就目前蘇寧易購的線上資源和基礎是遠遠不夠的，所以我們也可以說蘇寧的“冒進”是正確的！

問題三：蘇寧是在“長跑”還是“短跑”？

蘇寧易購，作為典型的零售企業，雖然缺乏互聯網基因，但是雄厚的家底在電商班子中繳得起“學費”。進軍電商的蘇寧異常高調，挑釁一個個對手，視乎做好了沖刺準備。勇氣可嘉，底氣十足，可未必能將先天優勢有機轉換，左右手互博看如何取舍。

蘇寧2012年Q1財報顯示，在國內擁有連鎖店1675家，其中一季度調整/關閉35家，預計第二季度會調整/關閉50家，在核心商業區店面年租費用從第三年起，在上一年的基礎上保持3%的平均增長。筆者認為，一二線城市網購消費成熟，地面租金及員工工資上漲壓力劇增，是蘇寧縮減線下，加強線上攻勢的首要任務；而三四線城市網購消費不成熟，線上以3C家電打開比較難，讓淘寶、凡客等以服飾為主的電商企業培育次級市場，在此期間，蘇寧全面布局，完善非重點城市基礎設施，以逸待勞。

另外，2012年Q1蘇寧管理費用同比增長105.52%（不包含職工薪酬），銷售費用同比增長35.11%（價格戰及廣告投入加大拉動），在建工程總同比增長38.16%（主要在倉儲物流投入）。很明顯，管理費用的增長與其它二者不協調，隨著價格戰的升溫，預計Q2銷售費用將明顯增加；相比京東，要想做到絕佳的客戶體驗，在建工程還得加大投入。

眾所周知，電商賽跑是一場馬拉松，并非百米沖刺。蘇寧卻自造亂象，全力沖刺，追求規模效益，往往會迷失自己的核心競爭力。誠然，打造一個高效能團隊是馬拉松取勝的關鍵，這方面，蘇寧不妨學習亞馬遜、京東，既敞開胸懷接納吸收優秀人才，又自行輸入“新血液”——管培生。

結語：《孫子兵法﹒軍形》“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。”線下有可勝之勢的蘇寧善戰，在線上覺醒較快，又不滿足現有成績，但不可追逐“粗放式”增長，若想線上完勝，還需看清敵情，戰略性跟進，尋找新機。如此一來，對蘇寧最大的考驗就資源調度優化及整體運營效率。