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新零售是不是一個賠本的買賣?

2019-02-20來源:未知閱讀量:作者:鄧文君

  現(xiàn)如今不少的企業(yè)做新零售模式,但是很少出現(xiàn)盈利的,大部分都在虧損,那么新零售到底是不是一個賠本的買賣?

  近日,零售界的一則重磅消息吸引了不少人的目光。

  據(jù)公開報道顯示,永輝超市旗下子公司——永輝云創(chuàng)連年巨額虧損,為了不影響永輝超市的整體收益,永輝云創(chuàng)的業(yè)務板塊被從上市體系中剝離。

  要知道,永輝云創(chuàng)的主打業(yè)務正是大名鼎鼎的“超級物種”。

  曾幾何時,永輝超級物種被業(yè)內稱為新零售的典范,而今卻飽受巨額虧損之苦。

  事實上,不僅是永輝,在剛剛過去的2018年,無數(shù)打著新零售旗號的玩家鎩羽而歸。也正因為如此,質疑的聲音多了起來,看似熱火朝天的新零售,似乎一直在“賠錢賺吆喝”,甚至有人說“新零售就是一個偽命題”。

  真是如此嗎?在此做個詳細分析。

  新零售并非偽命題

  在分析之前,有必要先回答這樣一個問題:到底有沒有新零售?

  筆者認為,答案是肯定的。在此舉兩個例子:西爾斯和沃爾瑪。

  早在1884年之前,萬里之外的美國大地上,其零售形態(tài)多為一手交錢一手交貨的布店、豆腐店、肉食店等,效率極其低下。

  隨后,鐵路的問世讓遠程購物成為了可能,西爾斯借勢發(fā)明了郵購,并開始提供自由退貨和貨到付款服務。由于西爾斯的零售模式創(chuàng)新重新定義了人、貨、場的關系,大大提高了效率,因而很快就稱霸了美國零售業(yè)。

  后來,汽車的出現(xiàn)使得在租金便宜的郊區(qū),用大型賣場俘獲大量需求成為可能,于是便有了沃爾瑪?shù)拇笮统?,而天天低價更是堪稱一絕。借助汽車的普及,沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式進一步提升了商業(yè)效率,并超越傳統(tǒng)巨頭們成為了行業(yè)的新霸主。

  可以說,西爾斯和沃爾瑪就是19世紀與20世紀的新零售。

  回到當下,正值互聯(lián)網(wǎng)新興技術快速發(fā)展并日漸成熟的新時期,之于零售業(yè)來講,效率的進一步提高同樣成為了可能;而廣大消費者收入的不斷提高,讓他們不再滿足于商品本身,而是更加注重個性化、多樣化與體驗式的消費過程。此時,零售業(yè)的又一次變革伴隨而生,也就是我們現(xiàn)在所知的新零售。

  從這個角度來看,新零售一定不會是偽命題,而其真諦就是不斷利用新技術來提高效率、降低成本,并不斷改善顧客的消費體驗。

  縱觀零售行業(yè)的發(fā)展歷程,效率、成本與體驗這三個關鍵詞,在任何時期都是不變的追求。

  資本玩家與“新零售”

  明確了新零售并非偽命題后,我們來深入分析:為什么這么多玩家都玩不轉這門生意?

  自“新零售”概念問世并站上風口以來,各路資本玩家蜂擁而至,競相追捧。然而,有不少玩家似乎并沒有將重點放在如何提高效率、降低成本與改善體驗上,他們更像是把新零售作為一種能夠吸引資本方注意力的幌子,以此來成全自己融資甚至是上市的功利目的。

  換言之,他們雖然身披“新零售”的外衣,但可能根本沒領會究竟什么才是真正意義上的新零售。在想盡各種獵奇概念與華麗辭藻來粉飾自己的業(yè)務時,如何運營、如何創(chuàng)新、如何增進用戶體驗、如何盈利,并沒有經(jīng)過太多的深思熟慮。用一句通俗點的話來講,路還沒修好就“跑偏”了。

  最典型的案例就是無人貨架,從紅得發(fā)紫到一地雞毛,前后加起來也不到一年的光景。反思來看,各路玩家為了搶占市場而瘋狂圈地設點,卻沒能解決技術不過關、供應鏈基礎設施薄弱、用戶體驗欠佳、貨損率居高不下等一系列痛點。即便“無人”概念的炒作能夠暫時得到資本方的垂青,但長久來看,終究是缺乏自主造血的基因。此時,一旦風口退去,資本撤離,等待的結果唯有涼涼而已。

  看客們如果僅僅因為諸如無人貨架一類業(yè)態(tài)的落寞,就對新零售的前景充滿焦慮與迷茫,我覺得大可不必—畢竟,創(chuàng)業(yè)者的造夢與資本的吹風,跟真正意義上的新零售本就不是一回事,僅憑前者的窘境就斷定后者沒前途,是靠不住的。

  適度的“戰(zhàn)略性虧損”并不可怕

  讀到這里,或許有人會問:為什么像永輝超級物種這種“正統(tǒng)”的新零售也出現(xiàn)了虧損?

  筆者的看法是,短期的虧損不代表沒有盈利能力。

  相信任何人都會看到,在互聯(lián)網(wǎng)時代,公司的虧損已成常態(tài)。任何一家成功的互聯(lián)網(wǎng)巨鱷背后,幾乎都有一段頗為慘烈的虧損史,即便是已經(jīng)上市的美團、拼多多等知名企業(yè),至今也沒有實現(xiàn)扭虧為盈,但這并不妨礙這些公司的內在價值被世人認可。

  這是怎么回事呢?我們不妨來打一個比喻:

  環(huán)繞地球飛行的衛(wèi)星,借助萬有引力,只需要極少的燃料即可維持運轉。在步入環(huán)球軌道之前的沖天發(fā)射階段,衛(wèi)星卻不得不借助火箭的強大推力。

  與之類似,任何一家企業(yè)或機構,要從0到1搭建一個基于互聯(lián)網(wǎng)技術的業(yè)務平臺,冷啟動階段需要大量的投入,這是為了獲得擺脫地球引力、沖入太空的速度。只要能適時地從規(guī)模擴張轉向價值挖掘,那么長期來看,盈利只是時間問題。倘若過于關注短期變現(xiàn),反倒永遠無法登上環(huán)球軌道了。

  對此,商界有個著名的詞語叫“戰(zhàn)略性虧損”,用以表征企業(yè)為了獲得長期收益而做出短期虧損的犧牲,這可以看成是公司對市場的投資,其特別之處就在于獲得的回報短時間內并不以現(xiàn)金或利潤為表現(xiàn)形式。就如老子所言:“將欲取之,必先與之。”

  回到新零售上來看,其誕生至今,不過短短兩年多的時間,其中涉及到的線下門店擴張、傳統(tǒng)業(yè)態(tài)升級、供應鏈上下游的數(shù)字化改造、更高效的物流倉儲建設、大數(shù)據(jù)積累與挖掘等等一系列環(huán)節(jié),無不需要大量的資金投入,而這些環(huán)節(jié)都是發(fā)力新零售繞不開的領域。試問,如果因擔心短期的虧損就放棄投入,那么要如何在新零售賽道上領先一個身位呢?

  因此,新零售目前的虧損并不可怕,我們可以將其看成是為明天的盈利打基礎,不妨再多一點耐心和信心。

  新零售如何扭虧為盈?

  當然,單憑一句“戰(zhàn)略性虧損”就解釋了新零售企業(yè)的虧損,也是有失偏頗的。

  畢竟,同樣是短期的虧損,有的企業(yè)最終收益巨大,有的企業(yè)卻一直在賠錢。倘若每次大量的資金只見投入不見產(chǎn)出,那么對于企業(yè)來說,就宛如行走于鋼絲之上,稍不留神便會粉身碎骨。

  一言以蔽之,短期虧損不可怕,可怕的是永遠虧損下去。

  也正因為如此,以永輝超級物種為代表的新零售玩家們,在進行前期投入與市場份額擴張的同時,目標是很清晰的:企業(yè)的終極目的是賺錢,必須要盡快找到靠譜的盈利點,并盡可能降低成本,實現(xiàn)扭虧為盈。

  那么,新零售賽道上還有哪些可以挖掘的盈利點呢?我們不妨從C端和B端分別加以討論。

  從C端看,創(chuàng)造客戶與留住客戶依舊是新零售玩家們要深耕的領域。不過,隨著移動互聯(lián)網(wǎng)紅利褪去,一二線城市的客戶已趨于飽和,邊際獲客成本越來越高,這就意味著一二線城市的市場正在由增量市場向存量市場轉變。針對這部分存量群體進行精細化耕耘與運作,自然成為了接下來的重點考慮范疇。為此,商家需要進一步利用大數(shù)據(jù)挖掘等手段,深入了解消費者畫像,為他們提供更加優(yōu)質的商品服務與高效炫酷的購物體驗,以此不斷提升用戶粘性和單戶貢獻。

  另外,雖說移動互聯(lián)網(wǎng)紅利期已過,但也并不意味著C端已成為紅海??陀^地說,新零售至今主要覆蓋了一二線城市的居民,三線以下城市似乎還沒有被覆蓋。事實上,隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及與收入的提高,低線城市居民的消費潛力正逐步得到釋放,而新的商機也盡在于此。如何搶占這規(guī)模多達10億人的最后一波流量紅利,是所有商家需要思考的問題。

  從B端看,當原材料成本與生產(chǎn)加工成本很難有下調空間時,供應鏈環(huán)節(jié)是一個不錯的發(fā)力點。倘若能夠做到讓供應鏈上下游企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)作,使得原本松散的關系轉變?yōu)橐粋€復合網(wǎng)絡,那么便可提高經(jīng)營效率,降低流通環(huán)節(jié)中的各種成本,并為所有相關企業(yè)帶來更大的收益和價值。

  為此,首先需要做的便是對B端企業(yè)的數(shù)字化改造,以大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)以及智能終端等信息基礎設施為依托,圍繞人、貨、場進行更加深度的數(shù)據(jù)采集,從而形成消費者、產(chǎn)品、服務、營銷、渠道、物流的全面數(shù)字化體系,實現(xiàn)整個供應鏈體系數(shù)據(jù)的徹底打通。隨后,逐步構建精準、立體、動態(tài)、安全的大數(shù)據(jù)庫,推動消費者需求信息(信息流)、線上線下各渠道支付信息(資金流)與物流運營信息(物流)、營銷推廣信息(商流)的深度融合。如此一來,方可縮短商品供應全環(huán)節(jié)反應時長,在降低成本的同時提高效率,進而助力商家利潤與消費者體驗的雙重提升。

  此外,還應牢記的一點是:商業(yè)模式創(chuàng)新也好,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新也罷,行業(yè)的發(fā)展都必須尊重規(guī)律,回歸“降低成本、提高效率與增進體驗”的理性層面。倘若失去了對規(guī)律的準確把握、對現(xiàn)狀的科學分析以及對結果的審慎評價,而是沉迷于資本造富神話難以自拔,那么結果極有可能就是非但公司沒有經(jīng)營好,反倒落得一地雞毛,當然也就賺不到錢了。

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