現如今不少的企業做新零售模式，但是很少出現盈利的，大部分都在虧損，那么新零售到底是不是一個賠本的買賣?

　　近日，零售界的一則重磅消息吸引了不少人的目光。

　　據公開報道顯示，永輝超市旗下子公司——永輝云創連年巨額虧損，為了不影響永輝超市的整體收益，永輝云創的業務板塊被從上市體系中剝離。

　　要知道，永輝云創的主打業務正是大名鼎鼎的“超級物種”。

　　曾幾何時，永輝超級物種被業內稱為新零售的典范，而今卻飽受巨額虧損之苦。

　　事實上，不僅是永輝，在剛剛過去的2018年，無數打著新零售旗號的玩家鎩羽而歸。也正因為如此，質疑的聲音多了起來，看似熱火朝天的新零售，似乎一直在“賠錢賺吆喝”，甚至有人說“新零售就是一個偽命題”。

　　真是如此嗎?在此做個詳細分析。

　　新零售并非偽命題

　　在分析之前，有必要先回答這樣一個問題：到底有沒有新零售?

　　筆者認為，答案是肯定的。在此舉兩個例子：西爾斯和沃爾瑪。

　　早在1884年之前，萬里之外的美國大地上，其零售形態多為一手交錢一手交貨的布店、豆腐店、肉食店等，效率極其低下。

　　隨后，鐵路的問世讓遠程購物成為了可能，西爾斯借勢發明了郵購，并開始提供自由退貨和貨到付款服務。由于西爾斯的零售模式創新重新定義了人、貨、場的關系，大大提高了效率，因而很快就稱霸了美國零售業。

　　后來，汽車的出現使得在租金便宜的郊區，用大型賣場俘獲大量需求成為可能，于是便有了沃爾瑪的大型超市，而天天低價更是堪稱一絕。借助汽車的普及，沃爾瑪的商業模式進一步提升了商業效率，并超越傳統巨頭們成為了行業的新霸主。

　　可以說，西爾斯和沃爾瑪就是19世紀與20世紀的新零售。

　　回到當下，正值互聯網新興技術快速發展并日漸成熟的新時期，之于零售業來講，效率的進一步提高同樣成為了可能;而廣大消費者收入的不斷提高，讓他們不再滿足于商品本身，而是更加注重個性化、多樣化與體驗式的消費過程。此時，零售業的又一次變革伴隨而生，也就是我們現在所知的新零售。

　　從這個角度來看，新零售一定不會是偽命題，而其真諦就是不斷利用新技術來提高效率、降低成本，并不斷改善顧客的消費體驗。

　　縱觀零售行業的發展歷程，效率、成本與體驗這三個關鍵詞，在任何時期都是不變的追求。

　　資本玩家與“新零售”

　　明確了新零售并非偽命題后，我們來深入分析：為什么這么多玩家都玩不轉這門生意?

　　自“新零售”概念問世并站上風口以來，各路資本玩家蜂擁而至，競相追捧。然而，有不少玩家似乎并沒有將重點放在如何提高效率、降低成本與改善體驗上，他們更像是把新零售作為一種能夠吸引資本方注意力的幌子，以此來成全自己融資甚至是上市的功利目的。

　　換言之，他們雖然身披“新零售”的外衣，但可能根本沒領會究竟什么才是真正意義上的新零售。在想盡各種獵奇概念與華麗辭藻來粉飾自己的業務時，如何運營、如何創新、如何增進用戶體驗、如何盈利，并沒有經過太多的深思熟慮。用一句通俗點的話來講，路還沒修好就“跑偏”了。

　　最典型的案例就是無人貨架，從紅得發紫到一地雞毛，前后加起來也不到一年的光景。反思來看，各路玩家為了搶占市場而瘋狂圈地設點，卻沒能解決技術不過關、供應鏈基礎設施薄弱、用戶體驗欠佳、貨損率居高不下等一系列痛點。即便“無人”概念的炒作能夠暫時得到資本方的垂青，但長久來看，終究是缺乏自主造血的基因。此時，一旦風口退去，資本撤離，等待的結果唯有涼涼而已。

　　看客們如果僅僅因為諸如無人貨架一類業態的落寞，就對新零售的前景充滿焦慮與迷茫，我覺得大可不必—畢竟，創業者的造夢與資本的吹風，跟真正意義上的新零售本就不是一回事，僅憑前者的窘境就斷定后者沒前途，是靠不住的。

　　適度的“戰略性虧損”并不可怕

　　讀到這里，或許有人會問：為什么像永輝超級物種這種“正統”的新零售也出現了虧損?

　　筆者的看法是，短期的虧損不代表沒有盈利能力。

　　相信任何人都會看到，在互聯網時代，公司的虧損已成常態。任何一家成功的互聯網巨鱷背后，幾乎都有一段頗為慘烈的虧損史，即便是已經上市的美團、拼多多等知名企業，至今也沒有實現扭虧為盈，但這并不妨礙這些公司的內在價值被世人認可。

　　這是怎么回事呢?我們不妨來打一個比喻：

　　環繞地球飛行的衛星，借助萬有引力，只需要極少的燃料即可維持運轉。在步入環球軌道之前的沖天發射階段，衛星卻不得不借助火箭的強大推力。

　　與之類似，任何一家企業或機構，要從0到1搭建一個基于互聯網技術的業務平臺，冷啟動階段需要大量的投入，這是為了獲得擺脫地球引力、沖入太空的速度。只要能適時地從規模擴張轉向價值挖掘，那么長期來看，盈利只是時間問題。倘若過于關注短期變現，反倒永遠無法登上環球軌道了。

　　對此，商界有個著名的詞語叫“戰略性虧損”，用以表征企業為了獲得長期收益而做出短期虧損的犧牲，這可以看成是公司對市場的投資，其特別之處就在于獲得的回報短時間內并不以現金或利潤為表現形式。就如老子所言：“將欲取之，必先與之。”

　　回到新零售上來看，其誕生至今，不過短短兩年多的時間，其中涉及到的線下門店擴張、傳統業態升級、供應鏈上下游的數字化改造、更高效的物流倉儲建設、大數據積累與挖掘等等一系列環節，無不需要大量的資金投入，而這些環節都是發力新零售繞不開的領域。試問，如果因擔心短期的虧損就放棄投入，那么要如何在新零售賽道上領先一個身位呢?

　　因此，新零售目前的虧損并不可怕，我們可以將其看成是為明天的盈利打基礎，不妨再多一點耐心和信心。

　　新零售如何扭虧為盈?

　　當然，單憑一句“戰略性虧損”就解釋了新零售企業的虧損，也是有失偏頗的。

　　畢竟，同樣是短期的虧損，有的企業最終收益巨大，有的企業卻一直在賠錢。倘若每次大量的資金只見投入不見產出，那么對于企業來說，就宛如行走于鋼絲之上，稍不留神便會粉身碎骨。

　　一言以蔽之，短期虧損不可怕，可怕的是永遠虧損下去。

　　也正因為如此，以永輝超級物種為代表的新零售玩家們，在進行前期投入與市場份額擴張的同時，目標是很清晰的：企業的終極目的是賺錢，必須要盡快找到靠譜的盈利點，并盡可能降低成本，實現扭虧為盈。

　　那么，新零售賽道上還有哪些可以挖掘的盈利點呢?我們不妨從C端和B端分別加以討論。

　　從C端看，創造客戶與留住客戶依舊是新零售玩家們要深耕的領域。不過，隨著移動互聯網紅利褪去，一二線城市的客戶已趨于飽和，邊際獲客成本越來越高，這就意味著一二線城市的市場正在由增量市場向存量市場轉變。針對這部分存量群體進行精細化耕耘與運作，自然成為了接下來的重點考慮范疇。為此，商家需要進一步利用大數據挖掘等手段，深入了解消費者畫像，為他們提供更加優質的商品服務與高效炫酷的購物體驗，以此不斷提升用戶粘性和單戶貢獻。

　　另外，雖說移動互聯網紅利期已過，但也并不意味著C端已成為紅海。客觀地說，新零售至今主要覆蓋了一二線城市的居民，三線以下城市似乎還沒有被覆蓋。事實上，隨著互聯網的普及與收入的提高，低線城市居民的消費潛力正逐步得到釋放，而新的商機也盡在于此。如何搶占這規模多達10億人的最后一波流量紅利，是所有商家需要思考的問題。

　　從B端看，當原材料成本與生產加工成本很難有下調空間時，供應鏈環節是一個不錯的發力點。倘若能夠做到讓供應鏈上下游企業統籌協作，使得原本松散的關系轉變為一個復合網絡，那么便可提高經營效率，降低流通環節中的各種成本，并為所有相關企業帶來更大的收益和價值。

　　為此，首先需要做的便是對B端企業的數字化改造，以大數據、云計算、物聯網以及智能終端等信息基礎設施為依托，圍繞人、貨、場進行更加深度的數據采集，從而形成消費者、產品、服務、營銷、渠道、物流的全面數字化體系，實現整個供應鏈體系數據的徹底打通。隨后，逐步構建精準、立體、動態、安全的大數據庫，推動消費者需求信息(信息流)、線上線下各渠道支付信息(資金流)與物流運營信息(物流)、營銷推廣信息(商流)的深度融合。如此一來，方可縮短商品供應全環節反應時長，在降低成本的同時提高效率，進而助力商家利潤與消費者體驗的雙重提升。

　　此外，還應牢記的一點是：商業模式創新也好，互聯網創新也罷，行業的發展都必須尊重規律，回歸“降低成本、提高效率與增進體驗”的理性層面。倘若失去了對規律的準確把握、對現狀的科學分析以及對結果的審慎評價，而是沉迷于資本造富神話難以自拔，那么結果極有可能就是非但公司沒有經營好，反倒落得一地雞毛，當然也就賺不到錢了。