這看似一個無解的題。

　　自從騰訊、阿里進入零售賽道，一個舉著“新零售”，一個扛著“智慧零售”，走出了兩條不同的路。

　　要控制權的阿里和只做連接器的騰訊

　　翻看阿里的新零售版圖，不難看出，不管是上市公司還是非上市公司，阿里持有被投資公司的股權比例不少都超過30%，甚至對部分公司達到絕對控股。如全資收購餓了么，占有32%三江購物股權，私有化銀泰商業謀求74%股權，并對盒馬、口碑等項目以直接孵化的方式發力。另外，對被投公司，阿里在管理權、財權等方面也做了諸多要求。

　　反觀騰訊，握不握大權不重要，但圈子里玩家要多。騰訊總裁劉熾平表示，“我們的戰略不是說我們要把人收購然后我們自己去做，而是說我們要跟很多的零售商進行合作。”其對被投公司持股比例基本都少于10%，如僅占有永輝超市5%的股份，甚至對京東也僅持股18%，但卻以京東和永輝為兩大抓手，迅速布局了中百集團、紅旗連鎖、沃爾瑪、家樂福等商超巨頭。

　　這樣的結果便是，要控制權的阿里一直在強調中心化，而只做連機器的騰訊慣行了他們的去中心化。

　　在阿里的新零售布局中，阿里以自己的方法論+強大的平臺和技術資源對合作企業進行整體改造，通過重構人貨場，進一步獲取流量，提升成本效率。這之中，阿里處于主導位置，對改造的方法、內容等有較大的話語權。

　　騰訊智慧零售則是完全的去中心化，基于小程序+微信生態運營+多場景貫通，及大數據、人工智能等技術，以一整套新零售“工具箱”實現企業與消費者的高效連接，助力企業完成低成本的商業化。

　　騰訊非常清楚,自己不能安坐于社交入口,否則就可能在流量入口、數據入口、支付入口都被日益強大起來的阿里新零售業務擠出。因此，利用優勢與去中心化機制最大程度地拉攏改造零售企業，成為其鞏固流量入口、穩占市場份額的必走之路。正如馬化騰所說，“我們不是做零售，甚至不是做商業，只做連接”。

　　控制權重要，還是連接器更重要?

　　到底哪個重要，我們不妨先看兩家財報。

　　先看阿里式新零售：

　　阿里所收購的新零售企業成果已反饋至阿里業績上，2019Q1(2018年4—6月)財報表現頗為亮眼：核心電商業務收入達691.88億元，同比增長61%，其中以盒馬、銀泰和天貓國際為核心的新零售業務貢獻71.6億元收入，并表餓了么貢獻26.1億元收入，兩者合計貢獻約12%總收入占比。

　　新零售板塊短時間便可在阿里上市體系貢獻規模化收入增量，究其原因，除了并表前這些新零售企業本身較大的營收規模外，與阿里新零售實現機制、策略不無關系：中心化體系+鐵血手段，深度介入每一個合作者的商業模式，并改革零售業中最難攻下的后端供應鏈體系，甚至不惜入股拿下主控權完成改造，在初期新零售的推進上卓有成效。

　　阿里持有高鑫零售36.16%的股權，這和第一大股東的股權只相差0.02%。阿里入股后，大潤發仍由董事長黃明端執掌，但正如相關媒體分析的一樣，黃明端已經年逾花甲，大潤發華東區之外的四大區總經理，最年輕的都滿50歲以上，一群高管退休其團隊也即將到了退休的年齡，大潤發雖以被收購的終局站隊阿里，但未嘗不是最好的選擇，其也的確走上了實體店消費場景、會員管理及供應鏈整體重構之路。財報顯示，首批完成升級改造的100家大潤發門店整體效益已增加15%。

　　以阿里為中心的新零售改造，團隊目標一致，在執行上會更加高效。但新零售業務拓展前期投入和人才儲備導致費用支出較大，也難免讓部分合作企業產生業績震蕩，如被當做阿里新零售樣本的三江購物，其2018年上半年報顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤下滑13.81%，便是由于上述原因。

　　新零售改造是長線作戰，而今尚在初期，業績遭遇震蕩，合作企業或可靜觀。真正焦灼的是，在中心化機制下，為達成團隊目標勢必要帶來單個利益的讓位，加之原先公司企業文化、組織體系和發展目標慣性等的沖突，合作可能將難以完成，尤其是自主意識強的參與者顧慮也將更多，未與阿里達成合作的步步高便是其中典型一例。

　　再看騰訊式智慧零售：

　　2018步步高突然宣布加入騰訊陣營，高調叫板阿里停用支付寶，市場嘩然。在此事件背后，王填曾透露，“我在頻繁和技術企業相接觸，發現企業要能夠保持自己的獨立性，同時又能夠幫你渡河，騰訊是符合步步高的需求。”

　　入局騰訊智慧零售，結果也未令其失望。一方面，發力小程序和公眾號，建立微信內商城，成立了線上自營的大本營;另一方面，借力京東線上運營、物流履約、商品數字化能力增強消費者體驗，加快發展速度。財報顯示，步步高上半年營收95.68億元，同比增長10.14%，截至2018年6月30日，步步高會員人數逾1285萬，數字化會員近200萬，小程序活躍度超過3000萬人次。

　　永輝、沃爾瑪、家樂福等入局騰訊智慧零售，理由與步步高如出一轍。

　　本質上阿里于基礎設施之上重在賦能零售商的執行效率，以自身為中心，構建新零售帝國;騰訊反其道而行，提供系統性新零售工具，重在催化零售商主動改革，直擊新零售系統性改革最大難點，締造的是一個零售生態，戰略眼光較前者更加長遠。

　　新零售尚在初局，阿里、騰訊均對此階段合作企業資質有明確要求：要么擁有運營中的天貓旗艦店、淘寶企業店鋪，要么具備一定規模、數字化能力與資源等。但騰訊去中心化機制決定了它的開放性，即便是在此階段，締造零售生態的勢頭也已顯現。

　　公眾號、小程序、微信群、社交廣告，無論是大企業還是中小企業，是否具備極強的數字化能力都可使用。對中小企業而言，在0門檻入局標準下，即便尚未接受騰訊深層次的大數據、物流體系等的賦能，相對粗糙的新零售模式也依然能夠跑通，擁有社交裂變的可能性，不至于完全輸在起跑線上。

　　騰訊Q2財報顯示，受益于智慧零售的舉措及高頻小額支付使用場景解決方案，線下商業支付筆數保持快速增長，同比增長280%。此外，小程序作為騰訊智慧零售中樞和零售商轉型的重要一環，活躍賬戶數已逾8億，日均成交量同比上升逾40%。騰訊在財報中表示，將繼續加大在智慧零售等關鍵領域的滲透力度。

　　連接器要干過控制權，騰訊的底牌在哪

　　看起來騰訊踩中了阿里中心化的七寸。但如果一定要宣告做連接器的模式能勝過要控制權的，就必須指望騰訊手里這幾張牌。

　　第一張牌：10億存量用戶能否帶動增量用戶

　　相較阿里，騰訊除卻資本，在存量、增量兩個核心消費市場優勢明顯，更強力地覆蓋了所有商家經營、發展的共性需求。馬云曾講過，大多數人是因為看見才相信，騰訊正是讓更多企業先看到其在兩個市場中突出優勢，相信入局智慧零售的未來。

　　在存量市場：一是微信擁有10億用戶數據，近乎實現對全民眾、全領域的覆蓋，企業拿下微信生態戰略意義深厚;二是接入小程序，在微信內跑通“獲客—購買—轉化—拉新”的閉環，將低成本迎來企業新一輪體量的迅猛增長(新零售企業的大量參與或可助推小程序成線下商業最大入口);三是騰訊旗下QQ、微信、支付、騰訊云、泛娛樂IP等可實現企業與用戶的多渠道、高頻接觸，市場效益明顯。

　　在增量市場，農村電商、國際電商及線下零售均是萬億增長極，基于企業傳播、商品交易、用戶推送和粉絲培育而言，已成為國民級應用并滲入海外市場的微信，無疑是三個賽道最佳觸達方式。搭載騰訊的快車道，成各大企業擴展增長極、布局未來之選。

　　第二張牌：引入的第三方賦能零售企業，能否反哺微信生態

　　阿里在相對封閉的生態下，對大型傳統零售的改造提供的是定制化服務，了解其各自業務情況后制定改造方案;而騰訊則是提供基礎能力，零售商基于自身業務邏輯主動改造。然而不少企業缺乏對新零售的了解，具體操作上不免存在障礙：

　　第三張牌：在去中心化的世界里，商家能否擁有自己的多元化渠道、流量中心，建立企業長期戰略資產。

　　在騰訊去中心化機制下，所建立的多元化渠道，所沉淀的每一個用戶，均屬商家自己。商家在實體店的場景體驗、二維碼引流系統，在微信平臺的移動商城、會員群等完全由自己掌控，線下流量可直接導至線上，線上流量也可社交裂變后再導至線下，不需要再依賴平臺導流，也無需擔心平臺瓜分流量。企業掌握流量后，還可為客戶提供深度服務，如定制私人導購、忠誠度計劃等，好友拼團、內容導購的玩法也將在提高流量轉化率上一展身手。