一、細數新零售的故事

　　新零售已經不再那么熱了，大家能想到的項目都已經在做了，而且并沒有更好的突破思路，總結起來看，新零售的項目為用戶提供的這些價值，都沒有改變線下零售行業的能力。

　　二、新零售項目能不能改變消費者認知?

　　新零售項目一般可以分成這樣三類，但是在消費者的認知改變上并沒有大的變化。

　　(一)消費體驗改善

　　盒馬鮮生和超級物種這類產品，把線下商場做了改造，做到了“零售餐飲化”，讓零售和餐飲的體驗有機結合，尤其是面對一線城市繁忙的白領一族，買完菜直接加工，直接就餐，體驗非常好。但是有一個問題，白領也不能天天吃龍蝦牛排啊，畢竟豐富度還是不夠。

　　(二)消費形態改進

　　無人便利店和辦公室無人貨架，的確改變了傳統的銷售模式，原來都是有人看守的店鋪，小偷小摸是違法行為，不是職業選手，很少有人會有這樣的想法。但是無人值守就不一樣了，直接考驗了“人性”，尤其是辦公室無人貨架，聽上去有很多同事監督，不能夠拿了不付錢，但是往往最終的結果是“集體性失信”，就像破窗原理描述的場景一樣，大家一看是破窗，都可以扔出自己那一個石頭。

　　(三)消費品質提升

　　很多資本發現上面兩個項目是不夠好的，事情沒有那么簡單，但是新零售項目還有一個賽道是便利店的改造，是希望從供給側給用戶新的品質提升。但是資本市場冷靜了，并沒有一股腦的全部沖進來，目前看只有春曉資本投資了西安和北京的便利店;紅杉資本投資了福建的見福便利店。市場上排名在前面的美宜佳、芙蓉興盛、紅旗連鎖等品牌，還沒有進一步的動作。

　　而且當大家認真的了解便利店生意的時候，發現幾個問題：

　　如果真的做便利店，那是否就是對標7-11，全家、羅森。管理能力，供應鏈控制能力能夠有突破嗎?

　　便利店生意不僅僅是選址、經營、供貨這些，有太多細節需要去管理。這就是效率與成本的博弈。中國太大了，并不是有錢就能夠一夜之間統治全中國，不具備全國性的網絡效應。

　　就像滴滴一樣，到現在都攔不住神州專車、曹操專車、神馬專車、滴答出行等其他品牌。所以新零售是一個詞，但是有很多賽道，也有很多運動員，有些就是偽需求，有些就是創始人自我陶醉。

　　三、新零售為什么一片狼藉，一地雞毛

　　也許新零售就是社會發展過程中的一個現象而已，也談不上是第四次零售革命;因為現在還沒有看到有革命性的產品，也沒有革命性的技術，更沒有革命性的勢能。

　　在過去的5-6年之間，整個中國一直延續著“互聯網+”的理念，好像傳統行業如果加上了互聯網的翅膀就能突飛猛進，好像傳統行業在互聯網面前就是落后的，低效的，需要改造的。

　　所以，O2O項目在千團大戰后已經死去了一批，B2B項目在2016年前后死了一批，社區電商項目在2014年前后死了一批，那請問為什么大家又在2017年前后重新啟動呢?并且要重新包裝，穿上新零售的華麗外衣呢?

　　我總結有以下幾個原因：

　　(一)產品思維已死

　　最早提出這個觀點的是貓眼電影的CEO，鄭志昊,前美團大眾點評平臺事業群總裁，peter的觀點其實是說互聯網的產品經理們，不要太專注于產品本身，尤其是線下的生意，不要以為僅僅優化了產品就能夠取勝的。需要關注整個產業鏈的，尤其關注整個生態，關注上下游產業鏈的玩法。

　　所以現在很多新零售的項目，都開始規劃一個產業鏈，第一步就開始布局全產業鏈。

　　新零售不是改變某一個點，而是改變整個新零售產業鏈，是對原有上下游進行整合。但是放眼中國，能夠掌控全局的公司和個人能有幾個?憑什么輪到你來改變世界呢?

　　(二)平臺思維必勝

　　很多新零售項目都是早早就規劃好了，都希望搭建一個流量平臺，未來利用平臺規模去賺取C端用戶的錢。

　　但是，平臺生意不是規劃出來的啊，不是靠想象力就能夠搭建起來的。越是一開始就想做平臺的公司，其實越是什么臟活累活都不想干，只想靠著“撮合”把大家聚集到一起，從交易流水中賺取利潤。

　　所以新零售平臺項目，從一開始就注定了失敗。

　　(三)商業系統的自我進化

　　當你覺得線下生意哪里效率不高，哪里服務不好的時候，請相信那可能是你的“用戶感覺”，如果真的讓你來做的時候，可能還不如他們。

　　另外線下生意本來就有一個自然淘汰的過程，俗話說，存在即合理，商業系統的自我進化已經讓整個鏈條達到了高效，各個角色的分工已經是最優組合，千萬別想著通過互聯網的方式改創造革命性的改變。線下商業系統，需要的是螺旋式上升，沒有你來改造的必要。

　　所以，凡是希望帶給傳統零售革命性突破的項目，最后只能是一地雞毛。

　　四、新零售賽道最后的一個機會在哪里

　　前面說了很多新零售項目，不乏有個別項目就是為了圈錢，或者想按照三級火箭的打法，先燒錢打造一個平臺，然后尋找其他地方盈利的。最終這些新零售項目在進入2018年后，都慢慢的偃旗息鼓，都沒有新的融資報道，甚至連合并的都比較少，預計到今年年底，還將會有一批項目死掉。

　　在眾多的項目之外，我覺得還有一個機會，那就是城配物流。

　　(一)線下零售

　　(二)為什么不是多快好省

　　多：多是不過網上的，畢竟互聯網電商就是靠這個起家的;

　　快：線下的各種體驗就是最快的交易了，就是最短的交易路徑了，不需要物流，快遞;

　　好：用戶有第一手的體驗，做不了假，也不用等著收貨才有感受;

　　省：消費升級，社會升級，很多東西物價就是一直在漲，而且還有一個時間和地域成本，你不能因為廣州醬油便宜一點，你住深圳你就去廣州買啊;

　　所以這樣看來線下生意原本就是多快好省，你不可能再比他們還多快好省，能達到的，非高頻的需求已經都通過互聯網滿足了。

　　(三)為什么是城配物流

　　首先，我們看看誰在用城配物流：

　　C端配送：京東物流、菜鳥物流、順豐、3通1達，主要是拼最后100米物流，個人小件的及時送達等，運輸主力主要為騎手;

　　小B端配送：面向客戶群體為專業市場、批發市場和夫妻老婆店的臨時性提送貨，運輸主力是面包車、廂式貨車、三輪車(倒騎驢);

　　大B端配送：面向生產企業計劃性城配物流，主要有倉到倉、倉到店、倉到家三種場景，運輸主力是廂式貨車，貨柜車等。

　　所以說，城配物流更主要的就是服務快消品行業，配送顆粒度和精細度要求較高。而且現在面對C端配送的企業已經開始逐漸形成了規模，代表企業有：達達、點我達、美團、餓了么的騎手、郵政。

　　五、城配物流難做在哪里?

　　其實對應城配物流來說，中國的干線物流、支線物流都很發達了，各種整擔、零擔、專線、支線，這個領域真的是非常傳統又復雜。

　　城配物流為什么很復雜呢，原因如下：

　　(一)履約過程復雜

　　C端的商品配送是分揀復雜，交付過程特別簡單，而且現在有很多的快遞箱，便利店都可以存放;

　　B端市場是分揀簡單，交付過程較為復雜，因為涉及到結算、驗貨損、退換貨、終端陳列等諸多服務。

　　(二)利潤低于配送成本

　　人工成本、汽油成本、倉庫租賃成本等等，隨著各項運營成本的極速攀升，快消行業各層級的利潤也受到了嚴重的壓縮，這也就導致其物流、倉儲成本很難被專業第三方社會化分工所消化。

　　利潤沒辦法覆蓋成本，就導致這個行業不能進化，只是不斷的擰毛巾，所以導致不可能專業化分工，不可能有專業化品質。

　　(三)大量重復建設

　　很多的快消B2B平臺也在自建倉儲物流配送體系，這也導致大量的城配公司很難真正的切入到快消品行業的物流配送中來。

　　六、城配物流的機會到底在哪里

　　(一)專業化分工是趨勢

　　快消品行業的特點是商品無限接近消費者，這就要求供應鏈也必須要盡可能地靠近市場。現在各品牌商通過全國的經銷商體系，代理商體系去滿足配送的顆粒度，保證自己的商品能夠盡可能的占領流通渠道。

　　但是渠道變革很快，消費者對品牌的認知和忠誠度也在變化，所以各廠家也設立了很多市場督導，市場理貨員等角色，其實是有重復浪費的。專業化服務的需求強烈，第三方的社會化物流需求強烈，需要能夠保證整體的服務的質量。

　　酒水車銷較其他品類占比高20.45%，車銷更容易增加售賣機會。同時，酒水品類的貨值高，更容易覆蓋車銷帶來的人員和車輛成本。

　　(二)行業需要標準化服務標準

　　我們都知道，非標產品就對應了個性化服務，標類產品就需要執行效率和成本控制了。誰能夠制定行業的標準，誰就能夠形成優勢，甚至形成壟斷。也只有標準化的服務能夠快速復制，進而形成規模優勢，城配物流就是很典型的標準化服務。

　　(三)新零售企業的擴張創造市場空間

　　目前很多經銷商已經通過統倉統配，將倉儲和物流配送逐漸分離開來，這就為城配企業的發展創造了較為有利的發展環境。

　　此外，很多線下零售企業如錢大媽、百果園等都在進行跨地區的擴張，而這些企業本身涉足城配物流的意愿并不高，城配企業如果能夠跟隨這類企業一起成長，也不失為一種不錯的發展機會。

　　七、后記

　　當我們做一個生意的時候，我們最好能做一個十年以后還有需求的生意，那么城配物流就是這樣的機會。無論是傳統行業的深度發展，還是新零售企業的異軍突出，城配物流都是需要的。

　　未來從最后100米，最后1公里，可能會發展到最后5公里，都需要城配物流。