教育綜合體的概念

　　近兩三年以來，一個教育概念越來越多的出現在教育圈和地產圈，那就是教育綜合體。

　　從名字來看，有兩層含義，一是教育，二是綜合體，這兩個詞分開很好理解：教育包含了各類文化的、藝術的、體能的、少兒的、青少年的、成人的等教育和培訓，而綜合體，則常常出現在人們的休閑生活中，如餐飲綜合體、娛樂綜合體等等。但是這兩個概念結合到一起，大多數人還是不能很清楚的知道其確切含義。

　　通俗來講，教育綜合體就是一個覆蓋多個年齡層、提供多品類教育項目的，集教育、休閑、娛樂等功能為一體的一站式平臺。

　　既然稱為綜合體，其有幾個比較基礎而顯著的特點：

　　1.面積大，幾乎從三五千平起至更大規模;

　　2.科目多，基本能涵蓋文化教育、藝術教育、體育教育、科創教育、生活素養這幾個大類中數十個品類的課程產品;

　　3.配套全，能在場地內提供相關年齡層學生及家長的配套設施和服務;

　　由于這幾個特點的存在，需要主體方有雄厚的資金、豐富的教育資源、以及良好的運營能力，因此目前階段能參與的都是大玩家。

　　教育綜合體的分類

　　現階段，教育綜合體有幾種大致的呈現形態：

　　1.教育機構集市，由地產商或物業主導，在某個商業街劃出一塊區域，招租各類型教育機構入駐，也自稱為教育綜合體，但這類只是簡單的將教育機構從物理上組合到一起，無論是房租、裝修還是運營都是各自為政，只能算教育集市，還算不上真正的教育綜合體;

　　2.由地產商自己規劃成立獨立的教育項目，對相關場地進行招商入駐統一運營，如萬科城市營地、V-Learn，萬達旗下的優學空間;

　　3.由教育集團主導，與地產方合作，將自己旗下的教育產品有規劃地放置于綜合體項目，同時引進與該項目理念一致的其他教育產品達到補充品類的目的，如新東方旗下的百學匯，以及完全由自己集團內部產品組成的創世紀教育旗下的最IN菲克城;

　　4.平臺運營型，運營方自身并不是教育集團或地產商，而是通過資源整合的形式搭建平臺，以免場租免裝修的條件招商入駐各類教育機構，通過統一的運營來進行管理和業務開展。

　　不管是哪種形式，由于之前并沒有這類模式的成功運營經驗和參考標準，因此各方都在摸著石頭過河，是否正確還需要市場及時間的驗證。

　　同時，業內人士也對綜合體的出現和運作持有不同的態度，有認可這種模式并認為是未來教育培訓發展趨勢的，也有覺得綜合體不適合于教育行業、對其模式不看好的。

　　不論看好或是看衰，目前尚不能蓋棺定論。筆者在這里結合一篇關于美國零售巨頭Costco運營的分析文章，與綜合體的操作進行對比，換個角度或許能對教育綜合體的運營有不一樣的參考價值。

　　之所以與Costco這家美國的連鎖賣場對比，因為教育綜合體與大型賣場有很多的相似之處：

　　都是向客戶售賣產品或提供服務，賣場提供實物商品而綜合體提供教育產品服務;

　　都能給客戶全面的選擇，大型賣場里有食品、生鮮、家電、服飾等多類商品，而教育綜合體則涵蓋藝術、體育、文化、科創等多品類科目;

　　面積和規模都比小型超市或者單獨的培訓機構大很多;

　　Costco的運營帶有很多新零售的打法，而教育綜合體也被稱為教育行業的新零售;

　　他山之石可以攻玉，因此，Costco的成功運營也許會對教育綜合體有一定的啟發。

　　關于Costco

　　先簡單介紹一下Costco，全球零售商中銷售額TOP5，在互聯網電商風潮襲來的背景下，一大批實體賣場如家樂福沃爾瑪經營舉步維艱紛紛關店，而Costco卻在高速增長和逆勢開店，絲毫沒有受到影響，堪稱新零售的典范。所以文章從人、貨、場三要素對Costco進行了分析。

　　這里，我們也同樣從人、貨、場這三個方面對綜合體和Costco進行比較。

　　運營三要素之一：人

　　對于Costco，文章從客戶定位、付費會員體系和內部員工賦能三個角度進行了分析。

　　1、客戶定位：

　　Costco的客戶畫像為：美國高端中產階級，在這樣的中產之家，夫妻雙方多是大學學歷，有房有車有穩定的工作，年收入在10萬美元左右，根據數據，這部分人群占到美國總人口的24.69%，大約8000萬人，而沃爾瑪的客群年收入平均為5.5萬美元。這樣一來，Costco服務的人群就很清晰了。

　　怎么樣去服務好這個人群，Costco有兩大因素，在常規對人的公式：流量*轉化率*客單價*復購率的基礎上加入了X(付費會員體系)和Y(內部員工賦能)

　　X付費會員體系：

　　通過設置精巧的會員體系，Costco在會員數量(2017年9030萬)、續費率(89.3%)、會員人均消費(1395美元，對比亞馬遜Prime會員年均消費額1300美元)上都大獲成功，尤其是在會員費收入方面，2017財年，會員費收入貢獻了70%的營運利潤。

　　Y內部員工賦能：

　　按照Costco創始人的說法就是：招到好人，提供好工作、好的職業機會和好的薪資，那么好事就會降臨到你的企業。

　　在Costco，員工平均時薪是21美元，對比全球最大的零售商沃爾瑪的13美元，高出了61.5%，

　　普通員工工作一年以上離職率小于6%，而在美國零售圈的平均離職率大約是55%，

　　在高管部分，內部提拔的高管達到86%，員工有很大的晉升機會，高管離職率低于1%，

　　在員工人均創收方面，每個員工平均為Costco創造56萬美元的收入，約為沃爾瑪的3倍，

　　同時，Costco更是力壓Google，被福布斯評為2017全美最佳雇主，由此可見企業和員工的融洽關系。

　　對比教育綜合體

　　客戶定位

　　運營者需要綜合體的受眾群體充分調研，如年齡分布、消費能力、對于教育培訓的現狀與需求等，做好用戶畫像是一切的前提;

　　外部客戶服務

　　給客戶提供優質的服務是企業存在的價值，教育培訓是典型的服務型行業，怎么樣以客戶為中心，通過優化產品、提升用戶體驗來滿足客戶需求是綜合體運營者需要重點考慮的問題。而在會員制的設計上，現在很多的機構逐漸采用會員制，但多數僅停留在留下聯系方式、關注公眾號或簡單的報課打折，怎么樣通過會員體系的設立讓會員真正活起來，并與會員產生互動，最終達到讓會員心滿意足地到這里消費，仍有很長的路要走;

　　內部員工管理

　　在這一點上，良好的員工關系是公司健康發展的關鍵，因為員工是一個公司最大的資產，員工的表現決定了公司的發展，只有尊重每一個員工，視員工為家人，通過薪酬福利、平臺發展、企業文化等多個緯度調動員工的積極性，做好員工管理，好事自然會降臨。

　　運營三要素之二：貨

　　在貨的運營思路上，Costco做了三點：

　　品類冠軍，對比沃爾瑪可以發現，Costco并沒有在每個類別的商品給顧客提供過多的品牌(賣場內SKU3700-4000，而沃爾瑪是14萬)，而是對所有品牌進行精挑細選，不管是熱門商品還是長尾商品都只選擇該品類的冠軍品牌進入，保證了產品的質量，同時不會讓客戶面臨過多的選擇而影響其體驗;

　　極致供應鏈，由于每個品類僅選擇頭部品牌，因此選定的商品便會大批量采購，在進貨價格上便有了很大的話語權，可以最大程度上壓低價格從而保證零售價上優勢;

　　推出自有品牌，因為會員體系的存在，能對客戶的購買數據有十分清晰的把控，于是順勢推出自有品牌，在保證質量的同時保證了利潤，這部分的利潤能占到公司的25%。

　　對比教育綜合體，同樣可以這幾點來操作

　　1、品類冠軍，尤其是平臺型或者會引入外部資源的綜合體，在對接機構的時候對其資質、教學師資能力、口碑美譽度等各項指標進行嚴格篩查，提前為客戶把關，保證入駐產品的優質性和獨特性，把不良機構排除在外;

　　2、極致供應鏈，由于綜合體體量大、內容全，本身有一定自帶流量的優勢，而且能夠結合各機構特色整合統一運營，比起分散單一的培訓有很大的資源優勢，因此可以適當在價格策略上更加靈活，保證優質低價;

　　3、自有品牌，在項目的規劃上結合引入或孵化自有品牌，保證產品的豐富性和確保合理的財務狀況。

　　運營三要素之三：場

　　場的部分，核心就是精準服務、精準體驗

　　多樣化、精準的店內服務，店中店，Costco針對其中產階級的消費習慣，開設了食品、藥品、眼鏡等6大店中店，既滿足了客戶多樣化的消費需求同時提升了銷售額，甚至結合用戶的消費情況和信用狀況開設了貸款服務，進一步提升體驗;

　　精準體驗、好貨不貴，A.利用其極致供應鏈優勢，不定期對部分產品超低價售賣，制造搶購潮吸引流量，形成永遠黑五永遠搶購的狀況;B.打造尋寶體驗，除了滿足人們對日常用品大批量采購囤貨的購物習慣外，還不定期限量限時推出寶藏型特價商品，如Coach包包、Omega手表以及鉆戒等，讓消費者逛店時有驚喜，充分利用線下體驗的優勢，不懼線上亞馬遜威脅。

　　對于綜合體來講：

　　1、店中店，同樣非常適用于綜合體，可以結合不同年齡層學生及家長，甚至是爺爺奶奶的消費特點，開設相關文具、玩具、游樂場、書籍、護眼中心、劇場等多種形態的店中店，最大化一站式滿足客戶需求同時增加客戶黏性;

　　2、好課不貴，利用綜合體業態豐富的優勢，不定期推出超值引流課程，制造話題的同時吸引客戶到訪。此外，針對不同價格區間的產品，形成低價引流產品、中端大眾產品及高端精品產品的有機結合，提升利潤率;

　　3、體驗優勢，同時，教育綜合體可以借鑒營地教育在運動項目中給到孩子多樣化體驗的做法，尤其在成熟的美國營地中，普遍開設有數十種運動項目，從田徑項目、球類項目到水上項目，孩子們在參加營地期間可以嘗試各類型的運動，從而能了解自己真正喜歡的是什么。而目前家長給孩子報名各類素質類培訓班的時候，并不能很清楚的知道孩子最適合最喜歡的項目，或者需要花很多精力往返于各個機構不斷的試聽體驗。綜合體的存在可以很好的解決家長這一部分的痛點，讓孩子可以一站式體驗到各類課程，也省去了家長各處奔波的苦惱，從而形成獨特的場。

　　結語

　　Costco通過對人、貨、場三要素的成功運營完成了作為實體店在電商時代的逆襲。同樣，被稱為教育行業新零售的教育綜合體也可以從其操作對比中得到一定的啟發和參考。當然，綜合體畢竟是一個比較新的模式，還需要從業人員不斷摸索、探尋最適合的道路，引領教育行業走上新征程。

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