2018年7月10日，羅蘭貝格發布一份最新報告《新零售下中國物流企業的應對之道》。報告旨在探討新零售時代下對中國供應鏈組織方式及物流配送模式帶來的深刻變化，并提出未來物流服務提供商在整體競爭格局中所處的位置，幫助中國物流企業在新零售的浪潮下明確自身角色定位并提前構建相匹配的核心競爭力，把握新零售的制勝之道。

　　文章來源羅蘭貝格研報《新零售下，中國物流企業的應對之道》，內容如下：

　　一、中國零售行業正式進入“新零售”下半場

　　1.線上紅利逐步消退

　　2017年中國網絡零售市場交易規模約為7.2萬億元人民幣，同比增速約37%，相較于2015年的約38%、2013年的約43%及2011年約69%，電商增速連續放緩，出現行業性趨緩態勢，這意味著中國電商依靠流量紅利獲得持續性高速增長已非易事，預計未來將過渡到每年約20-30%的復合增長速度。

　　2.線下價值再度認知

　　盡管線上零售過去在野蠻生長下獲得飛速成長，但從滲透率來看，2017年中國線上零售占比約20%，線下零售依然占主導地位。事實上，傳統夫妻店、商超、百貨、購物中心及便利店等線下實體業態經過多年發展，已積累起廣泛的線下網點資源，具備深度改造及價值激活的空間。

　　3.互聯網巨頭加快布局

　　近年來，互聯網巨頭在線上零售戰場之外開始積極尋求新的增長點。未來將進一步依托大數據、人工智能等技術手段，對傳統線下零售生態進行賦能。2016年初阿里率先落地新零售物種“盒馬鮮生”，該模式探索初獲成功這將進一步加速新零售的發展。

　　因此，以阿里和京騰為代表的兩大陣營正大舉通過入股、并購、自建等手段快速布局新零售資源。

　　二、新零售的特征是“數據驅動”與“渠道融合”

　　1.數據驅動—以人為始，滿足消費者多樣化需求

　　傳統零售模式下，供應商/品牌商在零售鏈條上占據主導地位，零售商更多基于歷史的信息和經驗的判斷將貨品與消費者進行匹配，消費者在零售鏈條中作為被動接受者而存在。

　　而新零售模式下，消費者的行為數據被完整的收集及分析，消費需求可被實時傳遞給零售鏈條上的不同參與者，從而使得零售商和品牌商透過數據了解消費者真實需求，并提供個性化、定制化的產品和服務，而生產商則可基于數據進行準確的需求預測，實現柔性生產。消費者的多樣化訴求在數據驅動下將被極大滿足。同時，在整個鏈條中，各環節庫存數據打通并實時動態共享，將有效降低庫存，提升整體供應鏈效率。

　　2.渠道融合—以場為末，激活線下門店資源的“觸點”屬性

　　傳統零售下，“場”的內涵以陳列售賣及營銷互動為核心，主要作用在于鏈接前端“貨”與后端“人”，以體現流通價值及營銷價值為主。新零售下，線上線下的邊界逐步模糊，線下“場”的“鏈接”屬性緩慢弱化，而“觸點”屬性則逐步彰顯，將進一步激活體驗服務及末端倉配定位，進而帶來體驗價值與物流價值。

　　三、新零售要求更為高效的現代供應鏈組織方式及物流配送模式

　　供應鏈組織方式向“共享化”邁進在新零售數據驅動及渠道融合的大背景下，線上線下零售供應鏈存在巨大的共享空間。

　　一方面，線上零售商具備極強的數據抓取及分析能力(可實現更為準確的需求預測及采購與物流計劃)，同時線下零售商擁有豐富的網點物流配送價值可供激活(可實現更為快速的配送時效及更具競爭力的配送成本)，因此，雙方在供應鏈前端計劃環節及末端配送環節的核心能力共享將釋放顯著的協同效應。

　　另一方面，線上零售商SKU(存儲單元)多、訂單分散，而線下零售商SKU有限、規模化程度高，因此，雙方在供應鏈中間的采購、倉儲及運輸環節的核心資源共享將帶來可觀的規模效應。

　　1.物流配送模式向“點對點、分鐘級”演進

　　傳統線上零售的物流模式以“全國倉網+標準快遞”及“RDC/城市倉+落地配”為主，伴隨新零售模式逐步推進，消費者對物流及時性及服務性訴求不斷提升，逐步演進出以“即時配送”及“店倉一體(含前置微倉)”為核心的點對點物流配送模式，盡管現階段仍以生鮮、餐飲品類為主，但在物流時效上已經從以天為單位直接提升至以分鐘為單位。

　　2.新零售模式下物流服務提供商將具備更為清晰的分工與緊密的協作

　　Supply chain owner (供應鏈整合商)、Capacity provider (運力提供商) 及Infrastructure supplier (基礎設施提供商)三類物流玩家將分工協作、主導市場。

　　三類玩家將在新零售下的供應鏈環節中各自承擔更為清晰的任務分工。首先，供應鏈整合商在前端與消費者距離最近，在數據抓取上具備天然優勢，可以提供準確且具前瞻性的供應鏈計劃，同時對接后端供應鏈各物流執行環節的利益相關方并提供指導。進而，運力供應商逐步回歸自身在運輸、倉儲及物流科技應用環節上的專長，聚焦物流運營效率的提升。

　　3.不同類型的玩家將具備鮮明的角色及價值定位

　　清晰的分工將決定不同類型的玩家具備不同的角色定位。

　　供應鏈整合商在供應鏈環節中將以“計劃者”及“整合者”的定位為核心，在全局上整體提升供應鏈的協同效應及釋放規模效應。

　　運力供應商將回歸“運輸專家”的角色定位，力求在提升物流交付時效、穩定性的同時，有效降低運輸成本。

　　而基礎設施提供商則進一步體現“賦能專家”的角色定位，通過最優的倉網布點及柔性、敏捷的物流科技研發提升各節點的運營效率。

　　四、提前構建差異化核心競爭能力是中國物流企業未來的制勝之鑰

　　不同的角色定位對三類玩家未來的核心能力提出差異化的構建要求。

　　供應鏈整合商未來的核心競爭能力來源于數據驅動、供應鏈計劃及三方資源整合能力。首先，數據驅動能力要求其進一步以先進人工智能手段為依托，實現更多維、更深度的大數據采集及分析，進而逐步強化需求預測及供應鏈網絡分析及優化。同時，在供應鏈環節逐步向上游延伸，搭建上游尋源及采購體系，并具備整合優質三方物流資源的并購、信息對接及管理能力。

　　動力供應商未來的核心競爭能力來源于及時穩定的運力保障、最優的成本控制以及優質的服務能力。因此，相關企業應積極圍繞社會化運力的尋源及管理、線路規劃、運力調度、車隊管理、標準化服務培訓及增值服務相關的能力構建，以期在現有的同質化競爭中率先脫穎而出。

　　基礎設施提供商未來的核心競爭能力來源于最佳倉儲網絡布局、商品庫內高效周轉及提升供應鏈柔性的物流科技開發和應用能力。其中，倉儲網絡分析及規劃、土地資源獲取、高效庫內管理及增值、柔性科技研發及應用等相關能力應盡速構建以占得先機。