電子商務已成一種趨勢，而企業也取代個人成為了電子商務的主體，對電子商務而言，企業的信息化程度是運行的基礎。但目前國內的企業大多都處于在轉型階段，信息化的企業制度尚未普及建立，信息化的進展并不理想，這時作為企業的領導者更需要從內心真正的認識到企業信息化的必要性以及可能性和良好的效益。看清企業自身的實際情況，從信息化這個層面考慮，目前最需要做什么，并把這種思考付諸行動。在運用中進一步了解與優化，實現不斷的收到實際效益，增強企業開展信息化的信心，為電子商務打下良好的基礎。從而確保推動策略的執行。

　　雖然在很多人看來，新經濟目前處于最低潮了，特別是資本市場可謂慘不忍睹，但是我們知道，事物總會有否極泰來的時候，一項先進的技術被廣泛地應用，并有效地轉化為生產力，還需要一段時間，我們可以明顯看到在新經濟條件下，商業規則已經發生了一些改變，并且還在將繼續。然而這種改造也帶來了商業機會的不確定性，對許多正在成長中的新企業來說，如何保證自己實施的電子商務項目的成功呢？國外有專家總結如下：

　　第一、不要做出超過24個月的規劃

　　因為在不確定的商業環境中，機會來得快，去得也快，宏偉計劃通常不能實施，生存比發展更重要。盡管制定指導整個商業活動的商業策略仍然必不可少，但是象傳統的策略規劃(如規劃五年之遙的中長期策略)已不再適用，這主要是由于互聯網帶來的商業環境轉變所導致。商業環境的改變已經達到這種程度——沒有一個規劃能適用24個月。超過24個月，就應該設想商業環境將發生巨大的改變，因而需要重新制定相應策略。另外，實行策略的速度必須加快，一個需要12個月以上的時間來實行的策略同樣是不可能成功的。

　　第二、不要制定與整個商業策略無關的電子商務策略

　　電子商務也緊緊圍繞商業服務，也為原有得商業發展作共享。管理人員急于快速開展獨立于經營部門的商業策略之外的“電子商務”策略，在許多情況下，這是由于對“新經濟”快速反應的渴望和快速引進電子商業的愿望驅使的，這其中暗含了一層假想——開展整個商業策略是一個麻煩而又費時的過程，因此，等到商業策略的開展才開展電子商業策略會導致其失敗。而事實正好相反。首先，商務策略可以在短時間內開展;其次，不了解電子商業方案的開展對現有分銷渠道和整個商業的影響，可能會導致該商業策略的失敗。對傳統的磚瓦公司而言，被當作獨立于商業策略之外的、通向“新經濟”的一種不同的方式而建立的電子商務策略，則常常會起到相反的作用，并且最終肯定會失敗。

　　第三、要切實做到因地制宜

　　根據行業、地理和文化的不同，采取不同的電子商務策略。制定一項整個企業范圍內的電子商務策略常常存在內部的壓力，這種方式僅僅對那些業務集中于單一的購物中心的較小規模企業才是有效的。就商業流程重組(BPR)和客戶關系管理(CRM)方面而言，我們已經了解到最有效的商業策略是那些集中于特定的細化市場的策略。盡管應該開展企業范圍內的策略技術化構建，商業策略必須針對那些明確的細分市場而開展。這種市場細分應該考慮影響購買者的行為和需求的所有因素，例如，行業、地理和文化。行業顯然是影響消費者需求的主要因素，地理和文化則與它密切相關，盡管地理的某些方面會影響費用和后勤服務，在某些情況下，地理也可被當作文化的替代。

　　文化上的差異將會影響購買者期望如何與電子商務模式相互作用，甚至對人口統計學和需求特征上相似的購買者而言，考慮到他們文化上的差異而導致的不同的購買者行為，制定不同的策略也許是必要的。

　　第四、在策略分析中，要內部和外部流程并重

　　初入電子商務的企業有這樣一種趨勢——即關注互聯網對內部或外部流程的影響。這種趨勢反映于流行的術語“B2B”、“B2C”中。盡管B2B和B2C通常被當作獨立的商業模式，它們實際上賦予了供應方和需求方相同的價值鏈。當運用B2C這一術語時，通常關注點在于分銷渠道和商業機構將怎樣把它的產品賣給最終用戶;當運用B2B這一術語時，盡管包括外部供應商，其關注點趨向于內部費用，特別是采購費用。一項有效的策略應該考慮電子商務如何能被用于提高內部運作和外部溝通效率。

　　第五、獲得董事會和相關利益者的全力支持

　　一項工程得實施勢必影響到許多方面，需要許多資源，因此獲得董事會的支持至關重要，因為它是最高層。主要在于獲得對相關費用的批準。但獲得董事會的認知將使整個項目健康實施。引入電子商務通常意味著增加了商業模式的復雜性，也意味著在互聯網上確立一種前所未有的市場形象(B2C或B2B)。實施一種新的商業模式和確立一種全新的市場形象也許要花費相當多的時間。董事會必需了解所需的時間進度以及用于評定策略實施進展的指標(也許包括其它傳統財務評價指數，例如每股收益或投資回報)。

　　第六、慎重選擇商業模式——購買、剝離或轉型

　　一旦準備確立電子商務形象，企業必須明確地考慮選擇達到策略目標的途徑。在某些情況下，設立一個內部的電子商務部門，然后作為一個獨立實體剝離出去，也許是可行的;在另外一些情況下，在電子商務流程和傳統的商業流程之間可以有一種高層次的相互作用。例如，互聯網可以提供設立補充性分銷渠道的機會。在這些例子中，最佳方式也許是注入新能量以及改造現有的商業流程來推行新的商業模式;另一種獲得新能量的方式是購買軟件應用型企業或.com企業來實施新的商業模式。重要的是要對這些實施電子商務策略的可供選擇方式慎重考慮。

　　第七、遵循新游戲規則

　　部分原因是它們正處于初期，電子商務在新規則下運作。最近的.com創業企業必須通過快速建立市場份額來與傳統的商業機構在同樣的市場蛋糕上進行競爭。為了獲得市場份額，他們將會作出艱苦的努力，這也許包括巨額廣告投入，大幅度折扣價格，以及其它導致短期內凈損耗的方式。建立市場份額是這些企業得以長期生存的關鍵。后來者或者傳統公司試圖建立其互聯網市場形象，必須在了解新規則的基礎上玩這場游戲。甚至一個具有既定品牌度的傳統企業，在網上以較.com企業的大幅度的打折價格高的價格銷售產品也將會失敗。以這種策略介入到.com商業機構范疇，只會加強傳統公司在新經濟中的低效、高價的形象。傳統企業進入市場必須做好作為一個新的介入者，以同樣程度的折扣價格銷售產品的準備，要不它們就不可能確立其網絡上的身份。

　　第八、依據真實的能力和價值，改善或重構分銷渠道

　　這是通過價值鏈重組獲得新利潤得重要來源。

　　互聯網非常前瞻性的承諾之一是通過消除中介而降低費用，盡管在理論上是可行的，這種承諾很明顯被過于吹捧了。在某些情況下，企業已經運用對電子商務收入的泡沫性估計來緩和設立渠道常常會導致收入降低的矛盾，制造商的電子商務方案對分銷商的疏遠已是司空見慣。在規劃流程時使用對電子商務收入的客觀估計非常關鍵，然而，認識到什么時候電子商務能提供一條比任何現存的渠道更有效的分銷渠道同樣也至關重要。選擇合適策略需要對新的和已有的分銷渠道的收入進行真實、定量地估計。對企業每一條新的和現有的渠道的能量和價值的估計可以用于評估該渠道的效率和它對這個特定企業所具有的潛在的未來。

　　第九、需要建立評估電子商務方案是否有效的一套參數表，以確保這些項目得可行性

　　美國電影有句名言，“如果你建造了它，它就是未來。”這常常被用于描述對開展電子商務所持的“盲目信任”態度。這種態度通常包括建立一個網站把產品銷售給終端用戶，其理由是“這正是該做的事”。這種態度中常常沒有一套評估方案，在許多情況下，甚至連評估的參數都還沒有確定。評估一個電子商務方案的有效性幾乎都會使用新的參數，但是其中一些用于評估整個商業流程有效性的參數也許會同以往所使用的一樣。新的參數，例如“粘稠度”，也許專指電子商務和網站。既有的參數，例如市場份額，也可以具體用于電子商務方案。然而，由于最近.com企業所顯示的價值下跌，傳統評估指標(例如凈收入和每股收益)亦不可被忽視。正如把電子商務策略整合到整個商業策略的重要性一樣，把商業評估指標整合起來也同樣是非常重要的。所用的指標必須能評估達到商業策略目標的進展，它們也必須能捕捉到電子商務和傳統分銷渠道之間的相互影響。例如，當必須“接觸和感覺”商品時，一個明智的設計也許包括把樣品從網站送到傳統商場，在這樣的設計中，每一個分銷渠道會影響其他分銷渠道的成功。沒有指標評估，就難以確定電子商務方案的有效性，而來源于獨立運作的評估系統的信息必須結合起來形成一個整體框架。

　　第十、追求速度和徹底實施

　　與以往所遭遇到的任何一切相比，電子商務對企業的基本構架在速度和效率上提出了更高的要求。電子商務的環境和競爭狀況變化如此之快，必須快速實施電子商務策略，必須砍掉官樣文章，必須回避或粉碎阻礙電子商務方案進展的官僚主義。而負責電子商務方案的管理人員必須擁有充分的自由和權力，快速使該項目開花結果。在“互聯網時代”，拖拖沓沓的計劃肯定是失敗的計劃。

　　總之，盡管新經濟帶來了豐厚的承諾，但其中也有極大的風險。期望確立網站形象的傳統企業或創業企業必須從網絡先鋒們的經驗中吸取教訓，不過上述所講得不是圣經，供企業參考而已。