武漢市東西湖區的大片田地與荷塘中隱沒著一座白色的大倉庫。從市區驅車來到這個卓越亞馬遜第六大運營中心至少要一個小時以上，盛夏驕陽下一路塵土飛揚。就在今年2月，這里仍是一片四處散落著磚頭的泥地，四個月后，1.2萬平方米的運營中心即正式啟用。

       這個速度不是單例。在狂飆突進的電子商務世界中，一貫被認為行動較慢的卓越亞馬遜自2009年下半年以來步伐明顯加快——先后上線鞋類、鐘表、珠寶、母嬰用品、食品、辦公用品等多個品類，完成從圖書音像制品為主向綜合百貨類網上商城的轉變；并啟用成都、北京大家電、武漢、沈陽四地運營中心，使運營中心數量增至七個、總面積超過11萬平方米，填補了西南、華中、東北等主要地區的空白。

       兩年前，中國電子商務企業間的競爭還停留在價格和推廣等表層，現在競爭之火已蔓延到基礎設施。這一方面是因為商品種類和涉及地域的擴張，另一方面也因為更快送達等能夠提高競爭壁壘的服務需要大量基礎設施支持。比如，同城同日送達和當日下單、次日送達只能在運營中心所在和周邊城市才能推行。除了卓越亞馬遜，京東、當當等其他電子商務公司也在不惜重金地打造基礎設施。就連曾表示不做物流的淘寶，也在不久前推出“淘寶大物流計劃”。

       這些擴張成本昂貴，都在數十億元以上。大規模投入當然會對短期盈利產生負面影響，但與所有亞馬遜人一樣，卓越亞馬遜CEO王漢華樂于講述的是美國亞馬遜不理會華爾街壓力，大舉投入基礎設施建設和客戶服務，在日進斗金之前虧損了九年的故事。他對《環球企業家》表示，卓越亞馬遜在基礎設施建設上的布局仍未結束。

       投入終究是為了增長。“我們過去四年一直保持100%以上的增長速度。”王漢華表示這是他們對業務增速的預期底線，如果不能逐年翻倍，是“不可接受”的。100%也是電子商務的行業增速。艾瑞咨詢數據顯示，2009年中國網絡購物交易規模同比增長105.2%至2630億元，2010年第二季度同比增長97.5%至1112.3億元。

       盡管爆發明顯，電子商務在中國仍處在非常初期。2009年，網絡購物僅占中國社會消費品零售總額的2.1%，美國和韓國分別是4.1%和10%以上；中美兩國網絡購物人數在網民中占比則分別為28.1%和67%。數據驅動的亞馬遜當然知道這些數字意味著怎樣的差距和潛力：即便現在中國只有28.1%的網民網上購物，也是一億人的規模，接近整個日本的人口。

       從2004年收購卓越到2008年10月完成從卓越系統向亞馬遜系統的切換，這段轉型期卓越亞馬遜更多是在適應亞馬遜的理念、要求和系統。當系統切換完成，尤其是完全以亞馬遜標準建好成都等地的運營中心后，亞馬遜對中國市場的決心和市場時機都已成熟，卓越亞馬遜開始真正發力。“在中國擴張的決策由CEO貝索斯(Jeff Bezos)和亞馬遜管理層決定。我們對去年在中國的增長很滿意，決定加大投入。”亞馬遜全球高級副總裁馬克·奧尼多(Marc Onetto)對《環球企業家》表示。

       因此，當王漢華報出一個自認為很激進的2010年預算時，貝索斯輕易將其翻倍。這些錢大部分都將投入中長期發展中，但王漢華很難做出五年規劃：“我們曾做過預測，但都被增長證明是錯誤的。現在業務增速保持在100%以上，如果市場環境變化，為什么不是200%、300%？”在疾變的環境中，卓越亞馬遜把業務和思路簡單化而非復雜化：“每個國家的消費者及其文化都不一樣，但更多選品、更低價格、更快送達、更好服務的需求是不變的。”這是亞馬遜應對所有發展問題的標準答案，也是其所有投資的方向。

       自1999年先驅8848開啟中國電子商務大門后，十年發展已到戰國時代，各大電子商務公司都在厲兵秣馬，希望將來能在混戰中勝出。卓越亞馬遜沒有贏得開局，但他們一如既往地用短跑與長跑表示自己的信心：“在中國別跟我談短跑，100米我賽不過，但玩馬拉松可不一定。”卓越亞馬遜副總裁郭朝暉對《環球企業家》表示。“我們有全球的資源來支持中國市場，中國也在支持全球，這個互動是別人沒有的。”

獨家武器

        從卓越亞馬遜武漢運營中心總經理黃巍的辦公室望下去，可以清晰地看到收貨區、存儲區，以及各種線條劃分開的人流、物流和車流的情況，就像站在安全島上的交警能一目了然地看出交通是否擁堵。

        這種特殊布局設計只是卓越亞馬遜運營中心無數秘訣中的一個。數據驅動的IT系統才是亞馬遜最主要的競爭壁壘之一。以出庫前最耗時和最易出錯的揀貨環節為例，其揀貨員所走的都是經過系統計算費時最短的完美路線，上貨時不同種類貨品混放的“隨機擺放”也極大降低了分揀出錯的概率。此外，包裝時采用塑料袋還是紙箱都由系統直接建議，無需人為判斷。

       郭朝暉表示，亞馬遜的核心競爭力是電子商務的整體系統，既包括前臺頁面、導購和促銷，也包括后臺采購管理、物流配送等。“這幾個系統整合在一起就像機器人。電子商務公司的外表都差不多，但關鍵在‘大腦’。‘大腦’又在于它的邏輯，即怎么圍繞你的客戶體驗通過數據計算提供解決方案。”

       卓越亞馬遜的工作就是在理解亞馬遜在美國和全球的邏輯后，使其變成適應中國的自己的邏輯。為理解全球邏輯，郭朝暉專程去了三四次美國，有過兩位導師。黃巍也先后去了四次美國、兩次日本，還在德國待了一個月。其中，日本是亞馬遜極少數真正使用貨到付款系統的國家；德國萊錫比運營中心與中國的最接近：土地和勞動力相對便宜，大量使用人力，而且有與中國發票很像的單據打印系統。

       雖然卓越亞馬遜現在很多工作使用的都是基于數據的解決方案，目前仍無法將亞馬遜IT系統的全部功能發揮出來。2008年系統切換時，很多無法在中國使用的功能被暫時舍棄，現在，卓越亞馬遜正在將其逐步撿回。

       比如，2008年之前，它并不記錄每件商品的尺寸和重量，因為不知道這有什么用。但在美國這是非常成熟的一個體系，甚至在商品入庫前就測量好。這些看似無用的數據經過系統處理，可以清楚顯示出貨架利用率、是否接近爆倉(即裝滿整個倉庫)、多余空間在什么地方等。這樣運營中心就有很大調度余地：假如蘇州百貨存量達到峰值，就可將采購的部分商品送到仍有余地的廣州存儲，然后讓原本由蘇州覆蓋的地區從廣州直接調貨。這樣雖然可能導致發貨速度變慢一些，但顯然好于因為商品無法入庫而無法銷售的情況。

       在其他公司的倉儲、物流中心，最常見的是將商品簡單分為圖書音像、百貨和大家電等。但美國亞馬遜按商品體積大小分類，因為這是與存儲和物流最直接相關的屬性，按種類分反而會使系統中的很多優化算法得不到發揮。一個簡單例子是，美國亞馬遜的系統在知道商品尺寸和貨架大小深度后，能計算出不同貨架區域的占用率，并在上貨時推薦工作人員將商品擺放到相對空余的貨架區域。這種智能推薦擺放空間與揀貨時的最佳路線一樣，邏輯都在于減少走路和尋找的時間，提高效率。

       不但競爭對手難以復制這套強大的IT系統，卓越亞馬遜自己要完全駕馭也頗費精力。2008年是黃巍最忙碌的一年，他一人負責將北京、蘇州和廣州三地運營中心的系統從卓越的切換到亞馬遜的。這是一段非常痛苦的經歷，黃一邊要讓國內同事理解為什么對功能做出這樣那樣的取舍，一邊要填補美國邏輯和中國邏輯間的鴻溝。這種填補意味著黃巍在一些重大問題上，首先要讓國外負責寫系統程序的同事理解中國的本土特色和為之做修改的意義，然后提出解決自己的邏輯和方案，這樣對方才能判斷能否做到。

       但卓越亞馬遜并非只做一些填補溝壑的工作。“我們在亞馬遜的IT團隊中很受歡迎，因為我們提出的很多概念是他們沒有想到的。”黃巍不無驕傲地對《環球企業家》說。

       比如，美國因為有滲透全國的UPS和FedEx，亞馬遜只需將庫房邏輯做到最強大，至于送達消費者手中的“最后一公里”問題完全由物流公司解決，通常是從任意一地的庫房向全美發貨。但在中國，卓越亞馬遜必須在不同庫房間調撥，并與50多家在不同地區有優勢的物流公司合作，才能縱向深入并保持送貨速度。經過五年發展，現在卓越亞馬遜的系統已完全理清了這種中國邏輯，并且美國也開始學習這種按地區外包的模式——如有紐約客戶購物，他們不再直接從某個遙遠的運營中心發貨，而是找紐約當地的配送商，事先將商品調撥到對方的庫房存儲，等客戶下單時直接發貨，這樣就可以實現原先無法做到的同城同日送達。

       雖然很難說服美國工程師單獨為中國開發一套邏輯，但如果中國模式能服務于全球消費者，優先級就會很快提高。“你會看到始于中國的創新被亞馬遜用于全球，這樣等于全球攤銷成本。”郭朝暉表示。事實上，中國已是亞馬遜的創新實驗基地，一些在國外做完第一階段的想法會把后續工作放到中國來做，因為如果能在中國這樣復雜的市場行得通，在其他市場更可暢行無阻。

大家電之戰

       一年前的此時，正是卓越亞馬遜綜合百貨類商品的銷售超越傳統圖書音像制品的時節。在這個革命性轉變中，最重要的是數碼3C產品和大家電的上線。

       現在，其大家電銷售覆蓋130多個城市，不久將增至180個，一半以上是三四級城市。艾瑞咨詢數據顯示，2009年中國家電B2C市場增長177%至21.2億元，卓越亞馬遜則表示自己家電類產品的銷售增速在300%以上，已占非圖書業務一半以上。它在北京以外的五個運營中心都有單獨的家電區，北京亦莊2萬多平方米的大家電運營中心更是完全為此而建。北京運營中心總經理周濤對《環球企業家》表示，原計劃大家電運營中心在今年第四季度啟用，但因業務增長太快提前至今年3月；而且原以為一期至少能覆蓋到明年中，結果剛過兩個月就不夠用，只能把原計劃明年年底啟用的二期和三期提前到今年。

       大家電運營中心獨立出來最直接的好處是讓選品更豐富，訂單處理效率也比混合型庫房提升30%至40%。倉儲問題解決后，更復雜的是配送。早期擴展手機、照相機等小型數碼產品時，因為都是小包裹，可以直接使用原來圖書音像制品的物流體系，但引進大家電后，就必須搭建新的體系。

       卓越亞馬遜自建配送團隊的城市只有北京、上海、廣州、深圳和天津，其他城市必須與第三方物流公司合作。其合作伙伴主要是原來在小包裹上就有合作的物流公司和本身就有大家電配送業務的物流公司兩類。對前者而言，圖書配送的量雖大，但單品金額小，大件商品價值高得多，是誘人的業務增長點。問題在于，這些物流公司要在大家電上與卓越亞馬遜合作，必須先期投入人員和車輛等，剛開始并不能賺錢。它們需要考慮卓越亞馬遜帶來的新業務成長性如何以及最終的成本攤銷。

       對這類公司，卓越亞馬遜采取“胡蘿卜加大棒”策略：如果愿意投入做大家電，可與卓越亞馬遜一起成長，新的業務能力未來也可以服務其他客戶；如果不愿意做，現有的圖書配送業務可能會被轉給其他愿意合作的物流公司。那些愿意配合的物流公司展現出頑強的草根斗志和創意：有的把自行車換成電動三輪車就開始送電視機，也有的開始配備金杯小貨車和更大的卡車，還有的一個送貨員就能把洗衣機抱上樓。

       為幫助它們盡量減少貨物損壞和磕碰，卓越亞馬遜在庫房出貨時會在原廠包裝外另纏很多保護膜，而且放上向上箭頭以提示配送人員不要倒置。“我們先不考慮成本，把客戶體驗放在第一位，先做好這個再說其他事。”負責電子、家居家裝和家電業務的郭朝暉表示。

       相比有大家電配送經驗的新合作伙伴，從圖書配送業務就與之合作的老合作伙伴更了解卓越亞馬遜的流程和理念。“我們的要求是客戶拒收你就趕緊拿走，至于配送費用誰承擔回來再跟我們談。新的合作伙伴不習慣這樣，會與客戶爭論，這就破壞了客戶體驗。一旦有客戶投訴，我們就會考慮合作能否繼續。”郭朝暉說。卓越亞馬遜有一套數據系統來評價整個配送過程，庫房打包、送到配送站、投遞到消費者手中等每個環節點到點花費的時間都能看到，從中可倒推出哪個環節出了問題。

       在郭朝暉看來，最有意思也最體現實力的是庫存管理。零售業最大的虧損原因就是不良庫存，進貨多了會積壓、少了又錯失機會，最好能精確計算消費者需求。出身摩托羅拉銷售的郭(詳情請于Gemag.com.cn查閱《卓越亞馬遜產品副總裁：郭朝暉》)深諳傳統零售商要做到這一點有多困難。但在卓越亞馬遜的IT系統下，每天的點擊量和成交量等數字都會形成報告，而且系統會計算出建議采購量，買手可以以此為參考去跟供應商談判。與一些大型供應商達成協議后，其系統就要與卓越亞馬遜的對接，進入其電子數據交換(EDI)系統。以EDI中最簡單的庫存補貨模型為例，當庫存下降到警戒線后，卓越亞馬遜的系統會自動下單要求供應商補貨。

       這個IT系統讓郭朝暉贊嘆不已，它將預測進貨量從人工經驗估算變成可計算的數學問題。如果出現系統預測大幅偏離現實，買手就分析其中原因，然后修改系統邏輯，使其變得越來越聰明，人工干預越來越少。

亞馬遜邏輯

       在2009年致股東的信中，貝索斯指出，在亞馬遜2010年的452個目標中，352個與客戶體驗直接相關；收入和現金流分別只提了8次和4次；凈收入、毛利率和營業利潤等一次都未提及。在結尾，貝索斯寫到：“聽客戶的，但不要只聽他們的，要站在他們的立場投資。”

       這就是典型的貝索斯和亞馬遜——一切以服務客戶為出發。卓越亞馬遜也感染上同樣的“病毒”。“雖然有激烈的草根競爭，但我從來不管各種明招暗招。周會、月會上不會討論，老板也不會問。”郭朝暉說。每周晨會他們最先看客戶投訴，而非其他公司做了多大收入、在哪里打了廣告。2007年貝索斯來華時郭曾與之對談：“他從來沒問卓越亞馬遜何時能成為市場第一、何時能把量做到10億美元。他只問你是不是讓中國的客戶開心。”

       亞馬遜的核心業務模式是以客戶體驗為先，然后倒推商業模式；再把商業模式和訣竅變成邏輯放到系統中，讓全球共享；接下來，全球的業務都是對系統的訓練，最終這個“機器人”的邏輯趨于完美，一切都由系統進行，極大降低對人的依賴性。這在依靠人海戰術、離職率很高的互聯網業更顯意義。

       雖然在絕對客戶導向和數據驅動上卓越亞馬遜與美國總部高度一致，但跨國公司的中外差異和本土化問題不可避免。從王漢華、郭朝暉到黃巍，經常需要說服美國理解中國的獨特情況，為之變通。郭的“說客”經驗是：首先把握提出的要求是否有利于提升用戶體驗，同時用全球視野來審視；并先做好試驗把一個大概念落實成具體案例，讓總部清楚看到效果。

        以其不久前上線的貨到刷卡為例，美國人很難理解為何要用移動POS機而不是直接在網上支付信用卡。卓越亞馬遜就讓其看到在試點城市，這樣做如何提升銷售、避免訂單流失，而且用信用卡、銀行卡的非貨到付款僅占總體銷售15%左右。這樣美國總部自然會支持。

       如果說這種程度的本土化亞馬遜中美兩邊尚能取得共識，一些更激進和草莽的做法卓越亞馬遜就不太會嘗試，比如打價格戰。“我們從來就不是價格的領先者而是跟隨者。我們強調一定要給客戶好的體驗，低價是其中之一，但我們不會主動挑事，這樣才能同時照顧客戶和供應商的利益。”郭朝暉對《環球企業家》說。

       在另一些電子商務業者看來，這一類做法和寄望通過口碑擴張都是軟弱、不夠激進。“貝索斯輕易就將王漢華的預算翻倍不僅說明他重視中國，也說明王很保守，不敢想、不敢干。”一位從業者對《環球企業家》表示。他認為，亞馬遜在美國的極大成功使其在中國只愿復制過去的做法，而不愿開辟新道路。“亞馬遜有很好的‘道’，但在中國它不愿意做‘術’。”

       類似問題并不僅存于卓越亞馬遜。先后供職于eBay和新蛋，現任金光大貨棧CEO的胡興民對《環球企業家》表示，他在新蛋時，幾乎差一點就可以超越京東，但美國總部不理解做到這一點的決定性意義，或者認為這不是它的優先級：“中國市場再大，目前在其全球營業額也就占5%，它自然不愿為5%做巨大犧牲。因為往里砸錢可能會吃掉它相當一部分利潤，財務報表不好看就會影響美國市場對它的評價。”在胡看來，跨國公司總部的人聰明絕頂，自認不會重蹈其他人在中國的覆轍，但其實都在犯一樣的錯誤。

       卓越亞馬遜的員工或許與胡興民有同感。據說，他們以淘寶為案例，做了一個非常厚的報告，講述對中國電子商務市場發展的一些意見和想法，申請能夠放手做。但半年過去杳無音訊。

       公允地說，亞馬遜絕非不重視中國，其全球高級副總裁馬克·奧尼多僅2009年就來中國四次。王漢華也表示，總部對卓越亞馬遜并非沒有要求，增長仍是第一位的。他亦表示，總部不會提出一些具體商務目標，只要求保持增長，而且不是為了增長而增長，是為了滿足客戶需求而增長。

       必須指出，亞馬遜1995年成立、2002年前后首次盈利及其后來的爆發增長時，電子商務市場都尚未覺醒。它在很長時間內都一騎絕塵，沒有真正的競爭對手，有足夠時間慢慢筑牢根基，并通過上市獲得充足資金。

       現在市場環境已與當時截然不同，無數企業和投資者都虎視眈眈，試圖從中分羹，并且還希望是最大的一杯羹。在這個強敵環伺的高競爭市場中，卓越亞馬遜要完全按照亞馬遜在美國的路徑成功，風險或許比想象的更大：在其以100%以上的速度增長時——這一數字還是建立在相對較小的基數上——銷售額本就領先的京東在以150%以上的速度瘋狂擴張，其掌門人劉強東更同樣重視客戶體驗。

       京東的戰略就是通過低價和規模將卓越亞馬遜盡可能遠地甩在身后，讓其在后來即便全力爆發也無法追上。但這同樣有隱憂。它的瘋狂擴張對倉儲、物流和后臺等基礎設施提出很大需求，這些方面的大規模建設與極低價格、極大力度推廣等都需要海量資金。競爭正變得越來越昂貴——規模越大，所需資金就越多，資金輪轉速度也越快。對京東這樣主要依靠風險投資的企業而言，一旦資金鏈斷裂就可能功虧一簣，解決融資問題正是其必須沖刺上市的重要原因之一。

       卓越亞馬遜對此看得很清楚。“如果是本土電子商務企業，確實必須考慮增長速度。但它們沒有全球規模來支撐，如不能迅速打造盈利點，一旦失去投資或投資用盡就會死掉。”郭朝暉對本刊表示。相比之下，即便卓越亞馬遜沒有盈利，握有數億美元現金的亞馬遜將自有資金投入中國，壓力顯然小于用投資者的錢。

       要在即將到來的激戰中贏得最后勝利，卓越亞馬遜可復制和自我學習的后臺系統是它的另一大武器。亞馬遜放之四海皆準的系統大邏輯意味著品類擴展和業務擴張無需從頭開始，即便數量級增加100倍，系統內部仍是連續和可持續的，不用天天“救火”。

       “一天100個訂單和一天1萬個訂單有天壤之別。這個鴻溝可以通過很多人力填平，但1萬個訂單又擴張了100倍呢？還能靠人力解決嗎？”卓越亞馬遜北京運營中心總經理周濤表示，其系統設計所有流程時都會自問，如果業務放大100倍還能否支撐。“這就是遠見。貝索斯和其他高管強調的都是這個意識。我們不會為短期的事想很多臨時解決辦法，因為這些辦法是不能復制和擴展的。”