某種程度上，這是電商的邏輯——投入的是廣告，“擠”出的是銷售額。

文/順子

2011年冬天的最后時分，凡客（凡客品牌的主要實體公司）陷入一場同行和媒體的口水中。12月初，署名“凡客老員工”的爆料者說，凡客入不敷出，資金鏈即將斷裂，估計撐不了多久。爆料者還透露，凡客產品銷售不力，庫存達10多億元，營收僅過營銷成本，4年來累計虧損約20億元。隨即凡客CEO陳年出面低調否認20億虧損，但顯然，從裁員風波到上市夭折等一連串的波折，陳年的回應難以打消外界對凡客的質疑。

以服裝銷售起家的凡客，正是第三波互聯網浪潮中脫穎而出的。從2007年10月創立至今，凡客僅用了4年多時間便站到了領先行業的云端。而從IPO延期、高管離職到年度銷售遠低于預期，2011年年底一個多月的時間，凡客便從云端跌落回“人間”。這中間，不乏許多中國式電子商務公司必須面對的共性問題。

在模仿中創新

2007年的一天，編過雜志、寫過小說，運營過卓越網，唯獨沒有任何服裝行業經驗的陳年，發現了一個叫PPG的服裝銷售公司。與傳統的商業模式相比，PPG一無廠房，二無設備，三無門店，有的只是市場部、設計部、呼叫中心及倉庫，以輕資產的商業模式，甩掉了龐大的制造業務，將重心專注于銷售、產品品質監控和品牌建設上，從而迅速崛起。

多年的電子商務從業經歷使得陳年對PPG這種模式產生了濃厚的興趣。在對服裝行業調研幾個月之后，陳年決定學習PPG模式，開始再次創業。2007年10月18日凡客正式上線，在網上賣起了風格和PPG極為相似的男士襯衫。

但凡客剛剛走上運營軌道，行業就發生了“地震”。老大PPG陷入資金鏈斷裂、拖欠巨額廣告費的丑聞中，多名高官離職、CEO李亮潛逃美國……隨后，類似網站關閉的消息不停傳來。

好在2008年初，陳年就發現了PPG運營中幾個可能致命的弱點——PPG 雖然號稱互聯網品牌，但其95%的銷售額來自郵購目錄和電話銷售，而不是互聯網；PPG在電視和平面媒體上大量投放廣告，營銷成本非常之高，而這些投入帶來的實際收入并沒有想象的那么多，這就意味著公司的資金鏈很可能會斷裂；PPG過分重視營銷，但在生產環節以及物流服務質量的控制上顯得不足。

陳年迅速摒棄了PPG和其追隨者一直信奉的推廣路徑，轉而把重點放在了互聯網推廣上。從2008年1月開始，凡客開始嘗試在互聯網上投放一些廣告。一個月后，訂單量首次突破了1000萬元，來自網絡的訂單達到了50%。這個讓人興奮的結果驗證了互聯網營銷的路子是對的。從2008年3月開始，在各大門戶網站、視頻網站甚至是一些小網站以及P2P客戶端上，開始鋪天蓋地的出現了凡客的 68元POLO衫“初體驗”廣告。