最新消息，阿里收購了大潤發這個消息很早就出來了，那么阿里要會如何對大潤發進行門店管理與改造呢?下面我們來分析一下。

　　阿里收購大潤發以后，對阿里如何改造大潤發門店，有很多期待，也有很多設想。大家都期盼阿里的新零售能為線下零售的變革帶來新的理念、思路、模式。

　　目前看，零售行業確實到了新零售變革的特殊時期。

　　面對新消費的變化，面對線上線下二維市場空間的發展，零售確實需要變革，確實需要走出一條線下與線下上融合發展的新零售之路。線下企業需要全面的+互聯網，用互聯網的思維、連接手段、新模式全面改造、提升傳統零售效率。線上企業需要融合更大的線下資源，實現更好的發展。

　　有人設想可以用盒馬模式改造大潤發門店。從目前看，盒馬模式可以是改造大潤發門店的模式選項之一。有些大潤發的門店可以用盒馬模式改造。但按照盒馬目前以購物中心選址開店的模式，包括偏重的發展模式來看，包括大潤發一些開在縣級市場的門店，目前時期，完全用盒馬模式改造可能會存在一些問題。

　　有人建議用數據化改造。但從目前看，數據化更應該是定位一種手段，是提升零售效率的一種手段。目前，從線下零售企業的現實來看，商品的數據化已經達到了一定的層次，確實缺乏對顧客的數據化。但是如果數據化是定位一種手段，手段可以改變提升效率，但手段不可能改變本質。

　　從目前沃爾瑪、家樂福等一些外資賣場的情況來看，雖然商品的數據化可以做得很好，但不能改變商品的市場現實問題。包括一些線上企業，雖然商品、顧客、營銷的數據化都達到了一定的要求，但是也在發生一些問題。所以手段的價值一定是建立在準確的模式方向的基礎上。

　　目前也看到阿里開始把天貓商品、淘品牌引入大潤發、銀泰門店，在大潤發、銀泰門店增加天貓貨架。我的分析，這一步更要審慎操作。從目前總的看，大潤發門店最不缺的或許就是商品。大潤發完全有條件、有能力集合起所有的商品。

　　我觀察的線上商品與線下商品是有差異的。線上商品因為有詳情頁可以幫助做更好的推廣。但是線下門店的商品是完全靠商品“自己說話”。具體的商品表現形式是不一樣的。線上商品直接到線下可能會遇到“水土不服”。

　　阿里也在用淘鮮達賦能門店。包括在新華都、三江都在試點?？偟母杏X，淘鮮達就是在淘寶給相關門店開了一個入口，可以實現淘寶用戶與門店的鏈接，可以實現到家。期望淘寶能為門店帶來更多的價值，恐怕也會有問題。因為淘寶畢竟有自己的定位。

　　其實目前談改造門店，最核心的是要看清線下門店最缺乏的是什么?流量、流量、還是流量!

　　目前包括沃爾瑪、家樂福、大潤發，包括百貨店、大賣場、便利店等各個業態，包括中國的零售行業，也包括美國、日韓的零售行業，最大問題是客流的急劇減少。

　　看到的報道：過去五年美國的百貨店來客數減少了57%。日本便利店協會公布的數據，包括711、全家在內的日本便利店來客數已經連續20多個月負增長。最近走訪企業、門店，和一些優秀企業的老總、店長交流，五年時間，大約來客數減少在30—50%以上，包括成都最好的日系百貨店企業。

　　更需要關注的是：流失的這一部分顧客到底是哪一部分?他對零售店到底會帶來哪些更大的影響?

　　所以在當前的環境下，調整門店，一定要聚焦來客數的流失問題。不從來客數上去想辦法，僅是從商品、數據化、到家上去做文章，可能不一定能解決零售目前面對的主要問題。

　　導致來客數流失問題是多方面的，解決來客數流失的問題可能也需要多方面的手段與措施。

　　從未來的趨向看，零售需要圍繞顧客價值做深度變革。零售經營的變革需要構建：找到顧客、建立鏈接、產生影響、增強粘性、打造顧客價值的新模式上來。

　　零售需要變革以流量為中心。如果不能有效解決企業的流量問題，零售可能還要繼續面對來客數急劇下滑的嚴峻局面。

　　未來零售變革可能面對的兩個方向：

　　從當前互聯網的快速發展，零售市場結構的急劇變化，未來的零售行業變革可能面臨兩個方向：

　　以線上為主，從線下找到流量，鏈接顧客，把交易導入線上。目前看，盒馬模式就是這樣一個模式。盒馬模式就是從線下找到顧客，建立鏈接，產生影響，增強粘性，最終的目標是把顧客的交易導入線上。盒馬的目標是單店線上5000單以上，分析未來將構建起龐大的線上商城，門店做前置倉，可以實現三十分鐘快速到家，也可能為淘寶帶來可觀的線下流量。

　　目前的新零售創新形式，大多在走這種模式，用更近、更便利的手段，提升目標顧客體驗，最終把顧客交易導入線上。

　　再一種模式是：從線上找到顧客、鏈接顧客，把交易導入線下門店。

　　目前對這一模式，還存在不同的觀點，有人認為模式成立，有人認為模式不成立。

　　我的觀點：從線上找到顧客、鏈接顧客、產生影響、增強粘性、打造顧客價值的模式是成立的。從線上找到顧客，建立顧客鏈接，打造顧客價值，把交易導入線下，對大多高頻的快消品來講，也是非常重要的方式。

　　目前顧客平均單周上網時間已經達到44個小時(比法定工作時長還多4個小時)。也就是大多顧客已經是重度互聯網用戶。特別是移動互聯網的快速發展，上網已經變成碎片化，更加的便利化。并且移動互聯網的發展，網絡的一些專業化內容、娛樂化內容，已經把越來越多的人聚集到網上。

　　所以目前，找到顧客、建立鏈接、產生影響的主要手段是在線上。因為在線下“找不到他們了”。并且，特別重要的是，互聯網、線上模式可以更好地連接她們，互聯網的有效傳播手段可以更好的影響到她們。同時，線上手段可以開發出更多的有效營銷模式，對增強顧客粘性將產生非常重要的價值。

　　特別重要的是，線上鏈接顧客的模式，是打造顧客價值的最有效手段。零售必須要轉型打造顧客價值，只有在連接的環境下，才能最有效打造顧客價值。

　　網絡生活對消費者非常重要，但是現實的體驗更加重要。如何用線上的方式鏈接顧客，如何把門店的體驗做得更好，通過鏈接把線上的流量導入門店，或者用線上的方式與顧客之間連接的更加緊密，未來對零售企業將會更加重要。

　　對大多實體門店來講，可能這種模式是更加重要的。也就是需要用線上的手段鏈接顧客，把交易導入門店。目前看到生鮮傳奇、良品鋪子等一些企業，都在做這樣的一些嘗試。

　　像飲料，本身就是沖動性消費購買，很難形成線上的計劃性購買?？吹綎|鵬特飲，就是在用線上手段鏈接顧客，打造顧客價值，最終的目標是用線上的鏈接把顧客的購買導入線下門店。

　　據此，阿里改造大潤發到底該如何選擇?阿里改造大潤發門店可能會面臨比較艱難的選擇。阿里的基因是線上。在面對線上流量增速放緩的形勢下，阿里急切需要解決流量入口，特別是解決線下的流量入口，為阿里的線上帶來新的流量增量。

　　但是，對大潤發的門店來講，也需要流量。也迫切需要從線上鏈接顧客，把線上的流量導入線下門店，也迫切需要帶來更多的流量增量。從阿里已經構建起的龐大的線上市場來講，大潤發的1000億可能就顯得比較小了。

　　由此，把門店作為阿里的線上流量入口，用大潤發門店為阿里帶來更多的流量，可能是阿里的首要選項。當然，這需要首先判斷準確這個流量入口的價值到底有多大，未來的價值到底有多大。

　　大潤發門店體系，可能每天發生有上千萬筆的交易流水。如何轉換者些交易，能夠為阿里帶來價值增量。

　　從前期從飛牛網的實踐來看，這種轉換是非常困難的。最終還可能導致了分流門店流量，線上、線下都不能兼顧的結局。

　　是不是可以迭代出第三種路線?也就是既能解決阿里的線上流量，也能有效解決大潤發的線下流量，目前看，可能會比較困難。因為最終的交易落腳端可能就是一個方向，或者線上，或者線下。

　　阿里應該如何改造大潤發門店?

　　其實，目前不僅是大潤發，整體大賣場業態都迫切需要改造。

　　大賣場以滿足“大眾化”需求的定位，以商品為中心的經營理念，以“一站購物、一次購足”的模式，目前看，已經背離當前的消費購買需求。這種業態更受到來自更多新業態、新模式的沖擊與挑戰。迫切需要全面改造。

　　需要變革理念：零售迫切需要轉換以商品為中心的傳統理念，轉變為以顧客為中心、以流量為中心的新零售理念，核心目標是打造顧客價值。零售迫切需要理念轉換。只有在新的理念指導下，才能迭代出新的零售形式。

　　所以在傳統理念指導下，大賣場由大變小，肯定是權宜之計。

　　需要精準聚焦目標消費者：大眾化的市場在逐步消失，分層化已經成為當前市場的主流環境。

　　大賣場迫切需要進行定位轉換，由滿足大眾化購買需求，轉向滿足分層化的目標消費者購買需求，特別需要聚焦目標消費者的需求場景。所以，目標消費者聚焦、場景聚焦是零售形式變革的兩大方向。

　　在聚焦目標消費者的環境下，可能零售的商品體系、供應鏈模式、營銷模式都需要做出相應的變革。圍繞目標消費者，打造顧客價值將成為主要的經營目標。

　　需要變革零售形式：面對商品極大豐富的市場環境，面對放棄以往的以商品為中心，轉向以顧客為中心的轉變，需要做出零售形式的變革。

　　零售需要變革場景化。通過場景化激發消費者的需求動機，通過場景化建立與目標消費者的更好鏈接。

　　零售需要滿足目標消費者的更多購買方式需求，到店、到家、020等。零售需要圍繞目標消費者的生活方式需求，打造生態化的商品、服務體系。需要重新定義門店的價值：面對新的零售形勢，需要重新定義門店的價值，要特別重視門店的流量入口價值，要重視門店的社交價值。

　　在新的環境下，零售需要構建商品之外的一種新的影響顧客的力量。這種力量可能就是基于目前環境下的社群的力量。社交屬性將成為門店的重要構成。

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