最新消息報道，生鮮業進入到競爭最大的時刻，紛紛搶占線上線下，考驗生鮮企業布局能力的時候到了，下面我們來具體看看。

　　把你的菜籃子電商化，是一門大生意。BCG在《中國生鮮消費趨勢報告：新時代生鮮市場制勝之道》中預測，憑借著需求的拉動，到2020年，線上消費占生鮮總消費的比例將從目前的7%增長到15%。這意味著生鮮電商市場規模將達3,470億人民幣。

　　“近兩年，生鮮電商在中國的發展速度很快，但是從另一個方面來講，發展速度過于快了，生鮮電商是一個偏重投入的行業，大家都在做一些嘗試和布局，但是并沒有扎下心來去做，尤其是垂直電商類的平臺。”羅蘭貝格管理咨詢公司全球合伙人兼大中華區副總裁陳科對網易財經表示。

　　在行業狂飆猛進的2016年，生鮮電商經歷了慘烈的淘汰賽，美味七七出現資金鏈斷裂倒閉，果食幫宣布停業，青年菜君破產清算，愛鮮蜂被曝裁員，許鮮也關閉大量門店。

　　如今，生鮮電商市場如今形成了平臺電商(京東，天貓等)、垂直電商(天天果園、本來生活、易果生鮮、每日優鮮、中糧我買網等)以及其他中小電商并存的行業格局。

　　活躍在市場上的生鮮電商玩家過得怎么樣?平臺的盈利難點究竟在哪里?實體店在生鮮大戰中扮演著怎樣的角色?行業未來將走向何方?我們和三家垂直類生鮮電商平臺的負責人聊了聊。

　　智利車厘子是如何到達你手中的?

　　相比于傳統的生鮮零售商，生鮮電商更樂于談及其產地直采貨源，供應鏈和冷鏈物流。以進口水果為例，與批發市場、經銷商等中轉模式不同，生鮮電商往往從海外原產地直接采摘，采用空運、海運等方式，通關入庫，根據訂單安排，在盡可能短的時間內送到用戶手中。

　　據中糧我買網生鮮商品部總監唐羲震介紹，一般來說，保質期較短的生鮮產品從國外直接空運到國內，以海外的櫻桃為例，從采摘開始，歷時兩三天就可以到達用戶手中，保質期相對較長的后熟水果，一般會經歷海運的方式，從歐洲、非洲等地出發，歷經十幾至二十幾天到達國內，在此過程中水果逐漸糖化成熟，在最佳食用期內到達消費者手中。

　　出海采購，意味著對供應鏈的要求更高，同時面臨成本控制等問題，這需要生鮮電商平臺對各個環節的把控以及整體運營效率的提升。

　　供應鏈、倉配和用戶都是燒錢的點

　　數據顯示，全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，全國4000家生鮮電商，7%巨虧，88%略虧，4%持平。對生鮮電商來說，盈利是個大難題，供應鏈，倉儲配送，用戶都是燒錢的點。

　　本來生活網副總裁、華北區總經理陳翰林認為，生鮮電商虧損的原因很多，主要集中在三個方面，首先，零售行業資產很重，投入很大，僅建倉庫就要花費幾千萬甚至上億。第二，生鮮商品毛利率較低，競爭對手不僅來自線上，還包括線下的菜場和超市，第三，生鮮電商履約環節非常多，成本高，生鮮從倉庫到送到用戶手中，所有環節都需要投入大量成本，生意特別瑣碎。

　　根據以太資本的數據，通常情況下，一家生鮮電商具體的成本比例可能會呈如下的狀態：

　　1、每單客單價可能在45-75元左右;

　　2、采購成本占據比較高的比例，也是大頭(60-70%);

　　3、線下成本——倉配成本，需要包含其物流的中心倉以及運輸成本(5-10%)，包含前置倉以及最后一公里(20%-30%);

　　4、營銷成本(通常情況下小于10%);

　　5、毛利可能在15-25%浮動;

　　1)供給端標準化水平有待提高

　　傳統的菜市場并未解決生鮮供給與需求脫節的問題，生鮮電商雖然在供給配送方面提供了新的解決方案，但在消費升級的驅動下，未來仍有很長的路要走。

　　首先，國內農業品的供應鏈體系錯綜復雜，信息傳導效率不高，造成銷路不暢。

　　其次，長期以來，國內在生鮮領域的標準不完善甚至缺失，導致商品標準化程度不高，消費者在購買過程中往往擔心商品品質。

　　每日優鮮COO孫原認為，生鮮電商要做的其實是把上游的供應鏈體系打通，目前平臺上有50%以上的商品來自原產地直采，其中大概20%的商品是和原產地進行合作，C2F(Customer-to-Factory)模式是生鮮電商的發展趨勢。

　　中糧我買網的生鮮商品以海外直采和自有品牌為主，這主要依托中糧集團的供應鏈優勢。唐羲震表示，我買網還推出了C2B生鮮平臺，瞄準對食材有著高要求的人群。

　　本來生活網目前主要是中間商和原產地兩種供貨方式，陳翰林介紹，未來會增加原產地的供貨比例。

　　產地直采、建立標準，對供應鏈的要求更高，擴大規模，在價格方面獲得優勢;優化整個流程，降低產品損耗;發現更具差異化的產品等，都是擺在各家生鮮電商面前的挑戰。

　　2)倉儲配送都需要大量投入

　　生鮮商品本身的保鮮期不長，對倉儲和配送的要求很高，目前，很多生鮮電商都著重宣傳自建倉儲、配送，一方面需投入大量成本，另一方面對運營效率的要求更高。

　　每日優鮮定位于社區級零售，主打2小時送達，據孫原介紹，每日優鮮在華北、華東和華南各有一個大區倉庫，這是生鮮產品到達每日優鮮的第一站，接下來生鮮產品由冷鏈車從大區倉庫運送至前置倉，目前北京市區內有100多個前置倉，每個前置倉一般覆蓋半徑3公里的區域。

　　本來生活是自建倉儲，目前北京區僅一個。與每日優鮮前置倉模式不同，本來生活采用的是大倉模式。陳翰林表示，本來生活網類似于線下的麥德龍和山姆店，是以大宗商品和家庭用戶為主，北京區的所有商品都從這一個大倉發出，再發往各個區域。這樣一來，商品送達的時效性就低出很多，與每日優鮮2小時送達不同，本來生活通常都是次日達。

　　中糧我買網也是自建倉儲，在北上廣三地分別有大型的倉配基地，用戶下單后，進行分揀提貨，次日送達。唐羲震表示，自建倉儲的成本相對高一些，但是便于管理，在一定的用戶規模下這部分成本可以覆蓋。

　　3)市場滲透率低，獲客也是問題

　　如何獲客，也是目前生鮮電商面臨的一個重要問題。陳科表示，目前，電商已過人口紅利期，近兩年網上用戶規模增速放緩;其次從中國人的家庭結構來看，年輕人雖然是網購的主體，但購買家庭生鮮產品的決策權仍然掌握在媽媽輩的手中。從獲客的角度來看，商品品類在其中起到關鍵的作用，做日常普通的果蔬類產品，還是擁有高毛利的進口產品有很大的差別。

　　不過，在孫原看來，和其他品類不同，目前，生鮮電商的線上獲客成本處于比較低的時期，大概為母嬰行業獲客成本的三分之一。

　　早期的價格戰已經篩選掉一批不合格的對手，如今已經不可持續。孫原認為，以價格優勢獲取用戶的前提是，降低上游成本，提高運營效率，而不能一味補貼用戶，以至于發展不可持續。

　　實體店在生鮮大戰中意味著什么?

　　有些生鮮電商曾試水線下門店，不過去年曾相繼傳來天天果園關閉線下門店、本來便利暫停運營的消息，線下門店在這場生鮮大戰中究竟處于什么樣的位置?

　　相繼關店現象，在一定程度上體現出生鮮電商的資金壓力，租金、人力成本以及消費體驗等都是線下門店的痛點。

　　每日優鮮表示目前不會在線下進行布局，孫原解釋道，未來一定是線上線下融合的趨勢，但是目前來看，線上獲客成本更低，和每日優鮮的前置倉相比，普通門店的租金成本大概為前置倉的3倍左右，人力成本達2倍左右。

　　不過，盒馬鮮生、超級物種等采用線上線下全渠道經營模式的出現，讓生鮮電商這一池春水不再平靜。面對新的競爭者，生鮮電商關于線下的布局嘗試仍在繼續。

　　據媒體報道，本來生活透露今年6月初將在成都天府新區鐵像寺水街開設首家線下旗艦店。

　　中糧我買網也表示，今年設立了新零售事業部，將布局線下體驗店。

　　其他一些市場玩家則選擇和傳統商超合作，天天果園入股上海城超，運營上海城超旗下13家超市的生鮮消費區;易果生鮮接盤聯華超市股份，拓展線下;多點也與物美展開技術、營銷、會員、倉儲、商品和物流六方面的合作。

　　線下布局一方面能夠作為線上的延展方式，擴大銷量，另一方面抓住更多社區消費者，增加消費黏性。陳科表示，從發展模式上講，比較看好線下門店，不過依靠重資產模式的生鮮電商，資金鏈壓力較大，這多少會對其線下布局產生影響。

　　下一個增長點在哪兒?

　　首先，生鮮電商不僅僅是做生鮮產品的消費者，其最終的發展趨勢還是布局上游，打通供應鏈，從而降低采購成本，目前一些生鮮電商平臺均有嘗試。陳科表示，這需要生鮮創業者具有兩種能力，一是做到體量足夠大，在采購價格方面更有優勢，二是更有眼光去尋找別人沒有的產品，形成差異化。

　　其次，對區域市場需求的了解可能會凸顯出來，陳科認為，從產品的角度來說，不一定有很寬的寬度，但是應在保障基本需求的情況下，能夠有凸顯出平臺特點的產品。對于創業者來說，很難在短期內做出一個京東、天貓一樣的平臺，陳科建議找到一個細的切口切進去，比如說做單品類，只服務一類消費者的一種訴求，如果貪大求全，對于創業者來說一定會走向死亡。

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