最新消息，HiShop報道，沃爾瑪可以說是代表了一個傳統零售時代，那么盒馬生鮮可以說就是代表了“新零售”時代，到新零售與到舊零售會產生什么樣的火花呢？

　　位居全球500強之首的沃爾瑪，正在重新審視其在中國市場、也很有可能是在全球市場上的競爭環境與潛在對手。

　　“中國歷史性地站在了世界零售發展潮流的最前端，沒有人握有揭示行業未來發展的標準答案。”履新沃爾瑪(中國)大賣場總裁的陳文淵，在2017中國全零售大會的演講中，做出了以上判斷。

　　的確，身負沃爾瑪中國區大賣場轉型升級重任的陳文淵，不得不通過改變沃爾瑪來適應這個全球最大、加速變革的零售市場。

　　對當前的中國零售市場，陳文淵總結為，一是新技術，以互聯網+為出發點，移動互聯、人工智能等新技術深刻改變了顧客的消費行為和零售形態。

　　二是新業態，隨著地價、租金上漲以及線上線下融合進程的加快，更加貼近社區和消費者的小型零售業態變得越來重要，餐飲、娛樂元素、無人售貨等更加差異化的經營方式也在蠶食這個市場。

　　三是新的行業合作，越來越多的零售企業開始意識到抱團取暖比單打獨斗更有效，線上線下、供應鏈上下游企業間開展并購、合作。

　　“我們相信通往羅馬的路不只一條，贏得未來的真理只有一個，如何通過創新更好的滿足顧客的需求。”陳文淵說道，顧客不管是線上線下都想以更靈活的方式獲得商品，想在網上瀏覽大量商品，也想在實體店獲得很好的體驗，他們想要有更好的產品質量，更加透明的商品信息但是實惠的價格還是必須要標配。

　　為了應對這種消費變化，沃爾瑪以提高顧客的購物便利性為方向，多渠道地提供高質優價的商品，最突出的表現就是逐漸加深與京東之間的業務合作。

　　去年6月，沃爾瑪與在京東平臺上開設了大賣場、跨界電商等多個旗艦店，三分之一的沃爾瑪門店與京東到家開展線下配送合作;沃爾瑪還與京東聯合啟動“88”購物節，在購物節間實現了雙方用戶群體的互通、線下門店的聯通、部分庫存的打通。

　　針對線下門店，主要以提升購物體驗為方向探索緊湊型賣場經營模式，更加貼近顧客和社區，這樣的門店也能成為線上線下融合的點，幫助沃爾瑪有效降低最后一公里的成本。

　　在商品方面，沃爾瑪主要專注三件事：一是信任，二是差異化，三是價格。

　　“當今零售鮮食為王，消費者對它的信心也是最脆弱的，要贏得顧客的信賴就要在鮮食經營方面做出優勢，我們將大規模投入鮮食供應鏈，提升門店配送效率，在質量控制方面再上一個臺階。”陳文淵說道，在差異化方面有兩個重要抓手，一個是自有品牌，通過與制造商合作深度參與產品生產，將更多的海外品牌引入中國豐富我們的品類;沃爾瑪全球供應鏈資源優勢是差異化經營的第二個抓手，通過全球采購和物流網絡，用更加有競爭力的價格買到更好的商品。

　　通過以上可以看出，沃爾瑪用自己的行動佐證了它的判斷，他們也沒拿到未來中國零售市場發展的標準答案。因此，只能根據當前形勢、朝著大家都在發力的提高線上便利性、線下體驗性以及強化鮮食品類的方向上前行。

　　在陳文淵的主導下，沃爾瑪(中國)的大賣場業務將會呈獻給行業哪些變化，其倡導的緊湊型樣板到底是個什么模樣?我們拭目以待

　　最近消息稱，盒馬鮮生近期將在上海推出首家無人便利店，明年初涉足無人餐廳業態，盒馬鮮生也將裂變出更加靈活的“小盒馬”，可以說在目前尚未實現門店在全國“舍命狂奔”之前，盒馬鮮生開始在自身模式上加速了迭代裂變，以能提升盒馬鮮生在不同區域、不同市場商圈環境下的生存戰斗力。

　　談到盒馬鮮生的未來，阿里巴巴集團副總裁、盒馬鮮生創始人侯毅依然信心十足，先用先進的終端運營模式快速占領市場，然后在不斷做強后臺系統補上短板。

　　但是，起碼這個思路，似乎與傳統零售企業的成長軌跡——先跑馬圈地做大規模，然后不斷優化重塑供應鏈沒什么本質上的不同。

　　那么，盒馬鮮生的本質不同體現在哪里呢?

　　一是完全的數字化運營。

　　“餐飲和海鮮只是很小的一部分，我們真正實現了全渠道發展，重要的是真正實現了線上線下完全數字化運營，從會員、商品、交易到供應鏈，實現商品隨時追蹤、溯源，效率遠大于傳統零售企業。”侯毅表示，經過一年多數字化運營，我們把物流精細化管理的理念用到了實體門店，完全實現了數字化管理。

　　二是充裕的線上潛在顧客群資源。

　　充裕的線上潛在顧客群是盒馬鮮生的一大標簽。侯毅說，盒馬鮮生平均一家店有20萬的基礎會員，這在一定程度上提高了盒馬鮮生的選址優勢，“永輝超市、大潤發等其他零售企業不要的物業，我們可以要”。

　　第三，是盒馬鮮生的商品差異化。

　　侯毅認為，實體門店的商品是有限的，需要精準定位、提高實體門店的商品運營效率，但侯毅認為這種定位理論對盒馬并不重要，他認為更精準的定位是基于場景的定位、基于消費者的需求定位。“盒馬鮮生的定位是圍繞吃飯來定位的，早飯、午飯、晚飯消費者需要什么，我們大部分的產品體系是實體零售不具備的。”

　　第四，盒馬鮮生互聯網的流量紅利剛剛開始。

　　“盒馬鮮生的新模式，對3公里消費者目前的滲透力只有30%，還有70%的市場需要我們去拓展，這是一個超級藍海市場。”侯毅表示，3公里一家盒馬鮮生的密度遠遠不夠，盒馬還要在更小范圍內繼續開店。

　　說侯毅底氣依然十足，很重要的一點就是，他再次強調了盒馬鮮生的出現改變了傳統的零售業態的細分。

　　“現在傳統零售企業有便利店、大賣場、超市等業態，但我們代表了這三個業態。”侯毅說，通過拓展B2C品類，使得盒馬鮮生品類遠超沃爾瑪和家樂福，到今年年底SKU將達到5萬個;第二個是盒馬鮮生的便利服務性，增加了一兩千個急需單品，不久還會推出20小時送貨上門服務。

　　對于后臺商品供應鏈資源的短板，侯毅直言不諱，“我們承認認與步步高、家家悅和永輝超市等傳統實體零售企業存在巨大距離，但所有商業的本質是商品，我們會在最短時間內做好。先把渠道打下來，再把商品補上去。”

　　通過以上描述，可以看出盒馬鮮生的優勢很明顯，但劣勢也很突出。概括其正在進行的改變，一是將向實體門店小型化方向擴展，以增強其商圈滲透力、擴大市場份額;二是迫切需要擴展其商品品類的寬度與深度，以提高其商品與社區服務的功能性。

　　但是，后臺供應鏈資源的建設與競爭力提升絕不是朝夕之功，也不是通過資本運作的手段買下來就好使的，而是一家企業在經過多年的積累與整個從終端銷售系統到源頭直采、基地自建等整個產業鏈各環節長期協同、磨合的產物。

　　簡單講，一家企業的核心競爭力是企業從后臺商品全程供應鏈資源協同，到配送到線上線下終端甚至顧客手中這一全過程的若干個環節良性循環的整體競爭力。

　　侯毅說，盒馬的目標一定是進行全國性開店，在大中小各種類型的城市開不同類型的店，打造一家徹底互聯網思維的企業，才是未來。

　　祝盒馬鮮生好運，但顯然，要實現這一目標，當前的盒馬鮮生還有很長的路要走，而且要扎扎實實走好每一步。

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