最新消息，HiShop了解到，新零售時代，不少企業都紛紛投入到小店擴張之中，如何打造一個餐飲新零售賦能平臺呢?

　　共享之風正在逐步深入各個領域，除了滴滴、摩拜、Airbnb等在交通、住宅領域的共享，餐飲行業的共享也應運而生。開店成本大，易被顛覆，讓共享廚房成為一種可能。

　　而且，在給小商戶的深層次賦能上，不可回避的是要利用新的技術和工具來打通線上線下，解決從供應端到消費者體驗多層次的問題。于是，新零售在共享空間中的價值也不言而喻。

　　近日，野草新消費專訪了新興聯合餐飲空間食云集的創始人吳皓，吳皓是一個O2O老兵，經歷過外賣平臺大戰，轉戰餐飲新零售，從他創立的項目食云集上，你大概能看到一個從云端落地到實體業態的餐飲新零售的樣本。

　　1、是什么催生了聯合餐飲空間?

　　1)轉型的思考

　　我們的核心團隊2012年開始就在做外賣平臺，后來隨著外賣大戰變成純補貼大戰，由資本而非模式驅動時，我們就考慮轉型了。

　　轉型時我們有一個思考過程，包括研究了很多投資人的布局，嘗試從他們的視野看行業大的板塊變動。我們看到的情況是，這個大版圖在前些年，總共搭進了200億美金不止，而且在持續增長，在這種情況下，沒有人再投了，誰給都不賺錢。

　　后來我大概想明白了，這個領域里的所有玩家都想做長尾餐飲企業，因為大餐飲企業是沒重點的，去做它的生意非常難。但長尾餐飲企業有兩個重大問題。

　　一是在餐飲的線下，過去國家沒有重點管制食品安全之前，店鋪可能開在寫字樓、小區或者自己家里，數據主要看線上增長。

　　二是由于線下餐飲在物理上高度分散，上下游的交付成本降不下來。比如，一些B2B電商也沒辦法給它們具體補貨，補肯定虧錢，不補又沒有人給它提供服務。

　　外賣平臺虧錢，可以總結為兩方面原因，一方面是物流成本不降反升，人工成本越來越大;另一方面，從2015年后，由于競爭劇烈和消費者的注意力轉移太快，導致大眾類的餐飲企業生命周期縮短，這樣的話，在短生命周期里很難收回成本。

　　我們當時就想到了零售行業是怎么解決這個問題的?實際上是因為他們有類似于超市的基礎設施。

　　我小時候可以找到大米店、油店、零食店，但所有的店是高度分散的，供應鏈上效益非常低下，而且容易出質量問題，用戶體驗不好。后來有了類似超市基礎設施型的商業業態，整個上下游效率得到匹配，消費品的價格也變得越來越便宜。

　　我們得出來的結論是：餐飲行業發展了，但適配這個行業的基礎設施建設沒有跟上。

　　2)為什么要做聯合餐飲空間?

　　雖然現在有很多類似美食城、美食街的商業形態，有些美食城好像具備類似的屬性。但是有兩點問題：

　　1.絕大多數的美食城沒有連鎖效應，幾乎很少聽到在中國有大的連鎖美食廣場，它的客源高度分散，缺乏整合。

　　2.過去從來沒有一個真正意義上能夠把線上、線下整合在一起的美食綜合體，像大柵欄完全依靠線下，它并沒有擁有它該有的時代，而是上一個時代的基礎設施。里面很多并不是品牌，你得幫它用現代的網絡、平臺治理。

　　為什么在這個時間節點選擇做餐飲空間的線上線下整合，我覺得可能有以下幾個原因：

　　首先這件事情過去太苦，線上相對容易做。最少會用現金流的往往是互聯網時代，互聯網的優鮮選擇不會是去做線下的基礎設施類。

　　其次，線上這塊市場沒有大到一定程度之前，這樣的業態投入產出是不劃算的。

　　最后，現在無論是寫字樓、園區，還是Shoppingmall，它們的商業地產都在調結構，所以就給了這種機會和業態更好的發展空間。

　　今天，從用戶的使用習慣，商戶對外賣市場的理解，到外賣市場本身的體量來講，都已經達到這個條件了。所以，我覺得現在做這件事情比較合適。

　　如果問我這是不是一個必然?我覺得基礎設施一定是將來整個社會所共需的。換而言之，我們肯定不會是將來唯一的玩家，但希望自己是最專業、最大的玩家。

　　2、聯合餐飲中的共享與新零售

　　1)餐飲共享中的差異

　　做聯合餐飲空間，不免讓人想到共享經濟、聯合辦公空間。但其實共享我們自己喊的并不多，共享是一個結果。

　　我們的業態和共享辦公室業態可以說是相反的。共享辦公室自己提供空間，但相對而言，由于不同入駐項目所處的業態不一樣，它難以整合的是共性需求。

　　比如有一家做媒體和一家做招工的創業項目，怎么去共享?它的訴求本身是完全分散的，沒有辦法形成量的聚集。但是當這里所有都是餐飲者的時候，它產生的需求大量都是可重復的，這個時候自然而然就形成了共享。

　　而且，我認為餐飲共享空間產生的化合作用會更加多。餐飲行業非常典型的地方在于，不管它的面積大小，都是從供應鏈的頭部一直做到尾，從原材料、生產、加工、銷售、營銷全部都要做，而零售比它簡單，零售就是訂貨、賣貨。

　　所以，相對而言，餐飲行業所處的狀態是最糟的，而且它用的人還比別的行業多很多，這也意味著這里邊可以產生更多的集約價值。

　　沒有一個共性的需求點，理論上不存在共享機會，因為單靠每一個餐飲個體，絕對拿不到最好的價格，或者最好的收入，它的量太小了，但當20家在物理上是一個點的時候，就完全不一樣了。

　　2)適配線下的商業生態

　　當然，美國也有類似的共享廚房，我覺得到今天，美國的模式并沒有圈定，主要有兩點原因：

　　1.從專業性角度來講，中餐的復雜度高于西餐，我們的專業性要比他們強。

　　2.從消費者家度來講，中國移動化和互聯網化程度高于美國，中國的需求更旺盛。

　　可以說，食云集這個項目，主要是基于現實餐飲行業需求產生的，既不是模仿國外，也跟馬云喊新零售沒有必然聯系。最早我們在南京全鋪在出倉模式上，全城的體系都由外賣組成，當時投放的廚房其實就是倉，然后通過聯系發貨出去。

　　后來從南京往上海推的時候，我們發現這種模式有問題，它的發展空間有一點限制。

　　主要因為它要離消費者距離近，結合配送時效等問題，在一線城市一定是在CBD或者說其它的好位置，而好位置掌握在商業地產手上，很多都是靠地產的增值賺錢。你是一個從商者，誰給你好地方?

　　所以你要適配線下的商業生態，不可能只長在自己的生意里。

　　我們在做外賣平臺時，就發現很多商家擴張的方式是開店，它還沒有投放運營，就要處理食品監察、環境、裝修、選址等一大堆事，否則店就開不出去。這是他們的訴求，再加上我們后面對行業的觀察。所以，我們就自己決定去做了。

　　3、線上線下的融合打法

　　1)純線上或純線下的問題

　　剛開始做聯合餐飲空間時，我們第一是要做基礎設施。第二，從去年10月份開始，有大量我們以前純外賣的商戶聯系我們，全都要開線下店。現在外賣平臺就跟淘寶一樣，已經壟斷了，商戶不僅要給平臺基本的保底抽傭，搶占流量也要花費大量費用，這樣算下來線下的流量比線上的流量還便宜。

　　當然，線下店也在倒閉，或者說他們很艱難，單純開店沒法實現效率提升，它只能獲得一點點利益。現在需要一個新的業態，線上和線下結合，純粹線上或純粹線下都存在一定問題。

　　所以，我們剛開始做這個空間時，定位就是線上外賣，線下加持。這是一種新的形態，S2b之前是相對破碎的，最多是提供場地，但我們現在從供應鏈等各個環節都提供支持。通過場地聚合商戶，圍繞商戶共性的需求去開發服務，這是我們的底層邏輯。

　　可以說，我們的模式除了給商戶提供籠統的、微觀層面的效率以外，宏觀層面有一個效率對商戶是至關重要的，叫擴張效率。

　　餐飲外賣的本質是零售餐飲，它的核心競爭要素是供應鏈，像楊國福這樣的線下店能起來，是因為它的量大，有工廠愿意接訂單，之后整個的毛利空間大幅提升，本質上賺的是供應鏈的錢。

　　但絕大多數的店沒有資源做到那么大的體量，開到后來就扛不住了，我們能提供給它的，是找好渠道，接入廠商的生產鏈條，讓餐飲項目快速拎包入住。

　　以前的餐飲店都是一家一家開，現在一下子開這么多的話，有人可能會懷疑各個條塊能否對接得上?

　　這就需要新的業態更早的去對接供應鏈了，因為餐飲有兩種：

　　一種是主要依靠廚師，非標準化的，這不一定適合我們聯合餐飲空間的。一種是零售型餐飲，用新廚師，容易標準化，它就應該用這種方式去做，盡快地去鋪規模，盡早地接供應鏈。

　　2)線上的打通、接入

　　餐飲品牌和我們合作后，我們主要會提供線上線下兩個方面的服務。

　　線上，在商戶進入后，我們會一站式地接入所有的渠道和程序，讓消費者在商戶的程序里直接點商品。比如說，我們研發的智能取貨柜可以實現自提外賣，同時也幫商戶一站式地接入美團和餓了么。食云集實際上是以一個整體去為店家接入服務的。所以，店家可以直接嘗試到金牌商戶的特點，而不再是它原來的個體商戶。

　　所有這些服務的實現，需要一個強大的后臺。我們團隊之前就是專門做平臺的，有互聯網的基因，包括商戶訂單的后臺管理系統，軟硬件，前臺用戶所使用的系統都由我們自己開發。

　　為了匹配消費升級，在軟件上消費者能想到的各種需求，我們的APP都支持。比如你不愿意排隊，可以在樓上把餐點好，點完之后下來自己拿。從產品角度來講，我們是具有輪換率的，好比一個品牌定期也會更換。

　　除了技術上的研發投入，我們也很重視數據的轉化。我現在給技術團隊提的第一個要求就是收集數據。現在這個階段，數據應用主要能從以下三個方面為食云集創造價值：

　　第一，從用戶體驗的角度來講，數據可以作為反饋，讓消費者通過平臺觀測送餐流程，提高用戶體驗。

　　第二，從商戶經驗角度來講，它有助于分撿。過去商戶是分散的，沒有辦法匯總管理，但在我們體系里，可以幫你全部匯總完畢，形成一套會員體系，直接分析就行。

　　第三，從上下游的角度來講，需要數據去匹配提供給商戶的產品和服務。

　　3)線下的便利化、標準化

　　以上說的是線上，在線下，我們會提供一個15-20平米的店鋪，商戶可以拎包入住，共享所有和食品安全相關的設施。比如更衣室、洗碗間、倉庫、消防通道的整體規劃、動態規劃等，這些都由我們來統一設計，商戶只需要進行生產推廣。

　　消費需求的多樣性和便利性有天然的矛盾，這個問題是時代來解決的，是所有的商家和消費者共同進化的結果，Shopping mall保值的標準化程度越來越高了，但其實消費者還是挺需要的。我們能做的事情是幫助空間內部的商戶，干的比競爭對手好。

　　在線下的空間設計，我們也下了功夫，主要是綜合了外賣行業的特點和傳統線下美食廣場的共性之后，研發出來的一個產品。

　　其中，既有獨立的外賣路線，也有類似盒馬的原料式全覆蓋。比如在后臺，我們有專門的外賣人員取貨通道和自提柜，目的是為了讓消費者和外賣人員分流，避免外賣人員隨意進入到堂食消費區域時，影響堂食用戶體驗。

　　這有點像企業綜合服務，但是通常來講，企業服務商追求的東西特別大而全，所以對特定場景的支持就沒有那么細。我們追求的是特定場景下的服務，普適性可能不夠寬泛，但是專業程度比它要強。

　　線下除了涉及內部空間的管理，另一塊就落在選址上。我們更偏向于做寫字樓和園區配套的生產，因為客戶對我們的訴求主要是精選和方便。

　　像一些具有特別優勢的Shopping mall就不符合這兩點，因為消費者在那樣的場景里，對便利性的追求并沒有那么強，它會導致需求發生變化。寫字樓、園區客流量足，商業變量面積小，面對這種訴求就非常適合。

　　而且商業地產，如果是大型Shoppingmall不一定會喜歡我們，因為它面積太大了，希望的是有100個品牌，每個品牌拿100平米，他就消化掉1萬平米。

　　那我們600平米里就有20個品牌，對它這種搶地者、后來者，不是一個特別理想的方法。反過來，寫字樓、園區特別喜歡我們的原因，就在于他們本來的商業變量面積就小，追求的是“麻雀雖小、五臟俱全”，為租戶提供很好的價值，這樣房子會租的更貴。它的邏輯和大型的Shoppingmall是不一樣的。

　　當然，很多寫字樓和高檔的園區是沒有餐飲服務的，這代表一種機會。食云集現在有8個站點，推進的主要困難就是概率問題，因為不可能所有的寫字樓和園區都愿意讓你進入。傳播上是絕對的難點，現在要做的就是盡快利用業態優勢，把握到人所想要去的地方。

　　3、如何給小商家賦能?

　　現在想入住聯合餐飲空間的商家很多，但是要把這件事情做的可持續，我們在篩選商家上制定了三方面的標準：

　　第一，要有餐飲行業的從業經驗。我不太接受新手，餐飲除了產品的創意以外，還要具體涉及到供應鏈管理、人員管理等，有經驗的商戶相對來說，更容易合作和管理。

　　第二，從產品的角度來講，出餐必須要快。我們需要滿足消費者便利性的需求，如果產品標準化程度太低，就不是一個零售生意。

　　第三，從安全上的考量來說，需要商戶生產具有安全性和規范性。

　　在篩選商戶后，依托軟硬件設施，食云集也將從三個點上給小商家賦能：成本、效率、營業額。

　　在降低成本上，舉兩個例子，如果是小商戶自己和外賣平臺談合作，就要適配小商戶的政策，平臺抽成可能就是18、20個點了，我們作為一個整體去談，成本可能就直接下降3%-5%，什么都沒干，就已經比競爭對手有很大優勢了。

　　關于員工住宿，我們和一些藍領公寓建立了合作，商戶不需要自己再去租房子給員工。在類似所有的環節點上，只要是這些商戶共性的需求點，我們都可以幫助他。

　　在營業額提高上，我們現在做的就是一個流量入口，會給平臺商戶做各種營銷或者產品推薦。我們的下單通道其實正在幫商戶組建自己的下單體系，商戶流量共享，你可以買這家的水果，同時買另一家的便當，商戶之間是合作共贏的關系。

　　在人員管理上，我們這種形態雖然一個空間可能會涉及上百號人，但只有6個人是自己的，其中會涉及外賣、餐飲、零售、連鎖、商業地產等環節，但環節多并不代表重。

　　食云集的核心競爭力就是技術，別的服務都會進行外包合作，有專門的供應鏈和地產合作，外賣是跟美團、餓了么合作，物流人員用的是達達這類企業的人，我們不會把自己做的很重。

　　此外，我們也會請一些行業專家、技術人員、產品經理幫助解決中間存在的問題，真正的難可能是擴展以后的管理難。

　　針對這點，食云集目前商討出兩個維度的解決方案。

　　首先是用標準化的流程管理商戶，主要包括兩點：一是遍布模塊化，將我們的軟硬件服務模塊變成多個固定模塊，未來拼裝。二是管理連鎖化，摸索行業的最佳實踐標準，之后去學習復制。

　　其次，盡可能多的構建聯發商戶。他們的店數越多同我們的聯系就越緊密，這會帶來兩個好處：一是運營難度下降，不用額外進行過多新入商戶的培訓。二是商戶在我們體系里面店數越多，數據越大，對接供應鏈就越容易，我們給他提供的服務規模效益也就出來了。

　　4、未來的擴展

　　未來，我們新的業務或者產業鏈布局要看聚合到足夠多的商戶后，會爆發出哪些新的需求點?總的來說，就是圍繞用戶需求，跟著用戶一起走。

　　在市場擴展上，食云集還是以一線城市為主，今年可能開到10幾家店，明年再開30、40家店，基于現有的市場，我判斷開三五百家店的問題不大。

　　而且，中國市場相對國外的差異，也給聯合餐飲空間這種新形態帶來了很大的機會。國外基本上業態都是聚集的，很少有哪個國家像中國線下業態那么零散，提高業態是未來的一個趨勢，因為這對用戶來講，購物集中;對供應鏈來講，效率集中;對監管角度來講，監管的安全和便利性是比較集中的。

　　我相信聯合餐飲空間未來會給市場提供重要的評判價值，但你說Shoppingmall是不是這種平臺，它也是。所以，我們只提供了一部分，但不能代表全部。現在餐飲市場太大了，所以即便它不是一個代表全部的業態，也可以產生非常大的影響。

　　如果問我未來食云集想做成一家什么樣的企業?我的愿景是做中國最大、最專業的餐飲新零售的場地和服務提供商。

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