網(wǎng)易嚴選開起了酒店、阿里巴巴孵化了盒馬鮮生、京東布局了實體超市、美團有了掌魚生鮮……
在盈利增長日趨遲滯的當下，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛將目光轉(zhuǎn)向?qū)嶓w門店。擁抱變革，或許才是面對焦慮最好的辦法。
 
一）產(chǎn)品、服務疊加銷售
簡單來說，線下業(yè)態(tài)有兩類銷售方向：其一是產(chǎn)品，比如商超、服飾等行業(yè)，按標準產(chǎn)品銷售為主，另一個是服務，比如游泳、健身等行業(yè)，按服務時長收取費用。
隨著電商平臺的興起，單一提供產(chǎn)品銷售的線下實體經(jīng)濟遭受重創(chuàng)，由于產(chǎn)品是標準化的，在線上的成本優(yōu)勢上幾乎沒有競爭力。反觀，提供服務、側(cè)重體驗的線下門店往往價格并不透明，因此總體而言影響甚微。
所以，線下業(yè)態(tài)都在談一個詞 “體驗”。零售業(yè)態(tài)都在往自己的模式中加入更多體驗和服務的元素，試圖給標準化的產(chǎn)品加上一層非標的外衣，吸引人們進店消費。
比方說，大部分便利店都會銷售鮮食，而鮮食與包裝食品最明顯體驗差異就在于 “溫度” 。所以常見的豆?jié){、面點、鹵煮等，都是對標準化產(chǎn)品進行加溫，帶來更好地體驗和更高的毛利。
同時，線下門店與顧客的接觸更為密切，因此能夠頻繁與顧客進行互動，從多角度、全方位向用戶輸出良好的體驗，從而俘獲用戶對品牌的忠誠度。
但是，線下服務型消費的壞處之一是服務時長的縮短存在極限，因此服務人數(shù)是存在上限的，這個時候，就需要引入標品來提升客單價。
由于獲取流量和持續(xù)增長的雙重需求，最終零售O2O的一個很大的特點就是服務和產(chǎn)品的疊加銷售。
 
二）線上與線下的融合
 
眼下，線上的人口紅利早已消失殆盡，線上的流量價格水漲船高。反觀線下，實體店鋪是自帶流量的，因此能夠通過更低的成本獲取早期用戶，便于各類線上營銷手段后續(xù)進行深耕；但是，一個商圈的自然流量，就是一家店能夠獲取的最大流量上限了。這也是和線上最大的不同點，每家互聯(lián)網(wǎng)公司理論來講，并沒有流量上限之說。
所以，線下門店需要盡可能沉淀商圈范圍內(nèi)的會員數(shù)據(jù)，并通過有效的營銷手段將這部分會員反哺到線上，同時借助社交網(wǎng)絡進一步裂變傳播后，將更多的線上流量導入線下門店，實現(xiàn)O2O閉環(huán)，全渠道獲客與營銷。
線下門店在會員數(shù)據(jù)收集方面，大多采取手工錄入的方式，即收銀員或者導購憑借短時間內(nèi)的主管印象進行簡要描述、打標簽等，來歸納過往的消費記錄，并推算未來的購買意向；
而線上電商的基因中，是先天帶有這種數(shù)據(jù)采集優(yōu)勢的，而且更加系統(tǒng)、全面。
比方說：
你住在什么房價的小區(qū)，在什么租金水平的寫字樓上班（地址分析） 
你養(yǎng)不養(yǎng)寵物，單身還是有孩子（過往購物分析） 
你是否對促銷敏感（促銷關(guān)聯(lián)分析） 
你搜過什么瀏覽過什么（興趣分析）
通過這些信息是能夠復原每一位消費者的用戶畫像的，然后通過「 猜你喜歡」、「 每日推薦」、「 瀏覽過這個商品的朋友還看了XXX」等等等等內(nèi)容，向他們推送相關(guān)更加契合消費習慣的商品，有效提高復購率。
 
三）零售O2O的生態(tài)鏈條
從美團的布局上，或許能窺見一二。
在布局了生態(tài)鏈上，從最上游的進貨方、到中間的餐飲企業(yè)管理工具、再到最后的外送等等。從進貨開始到最后的外送環(huán)節(jié)都已經(jīng)搭建完成，中間還有一整套 ERP 系統(tǒng)；因此，每一個餐飲商家，其實都是美團的虛擬門店，都是外層的服務顧客的觸點。
其實零售O2O的極致也是一樣的，每一家線下門店，都可以看做是具備基本銷售能力的體驗中心或品牌形象店，它們可以是一個獨立庫存分發(fā)點，也可以依靠區(qū)域分揀中心進行商品擴充。
所以，零售O2O的終極狀態(tài)都應該是在完備的供應、配送體系下，找準服務和產(chǎn)品結(jié)合點，搭配ERP系統(tǒng)作為基礎信息及數(shù)據(jù)支撐，從而打造完整的線下零售生態(tài)鏈條。