馬云提出的新零售，不少企業和商家都是認可的，當然也是有人不太認可的，那么我們又回到了舊問題上，馬云說的新零售系統到底對還是不對？

（1）先說說零售

一、先說說經典的零售范疇

我們先把零售和批發分開。

中國干零售的按業態分類并不多。中國的商場和中國的MALL主要是搞商業地產出租商鋪，他們不是零售行業。

很多也是搞批發、分銷、代理。不管是品牌制造商招商發展連鎖門店，還是品牌制造商招商發展分銷代理渠道商，還是分銷代理渠道商招商找零售終端，反正他們不自己建立和運營零售終端店，這都是批發、分銷、代理業務。

把這些除去，那中國的零售業態就剩下了門店和超市。門店可以開在底商也可以在商場里，門店可小到商鋪大到賣場，超市可以是自營大超市也可以是夫妻自營小超市便利店。也就是說，如果你是干零售信息系統的，你要么做門店信息系統，要么做超市信息系統。當然也有人做商場信息系統，這又內含營銷活動、收銀、物業&客服等職能模塊。

只不過啊，中國的商品品類太多，每個品類的中國的品牌制造商也很多，所以也就出現了很多細分品類的門店或品牌門店。

二、零售的要素

零售的核心要素：

1、場：門店選址、門店設計&視野動線&人流動線、商品陳列

2、貨：選品、采購、定價、促銷、存貨

3、人：門店現場服務

三、阿里提的新零售

阿里提出新零售，就是線上線下應該多渠道統一：

1、統一線上線下營銷

2、統一訂單管理、統一庫存管理

3、統一會員管理、統一支付、統一用戶畫像和用戶信用

4、統一金融信貸

阿里本來就是擅長搭建IT平臺的嘛，把它的營銷能力、IT系統能力、會員數據和畫像能力、支付與金融能力都輸出，把社會線下的業務和IT都連在一起，把360度數據都收集在一起。

（2）再說說我們羨慕的案例

一、品牌制造商案例：耐克

耐克在很多城市都有品牌專賣店，一般都開在商場中。不過耐克是走渠道品牌代理制，需要代理商自己建立零售終端專賣店。耐克自己并不自建自營零售終端店。

耐克甚至都不自己研發設計，一般都和大牌設計師工作室合作（大牌設計師一般都是自己獨立工作而不會從屬某一家公司乖乖當員工）。

耐克自己不生產，都委托給全世界各地的生產代工大廠。耐克去整合原材料和零部件上游廠商，耐克控制好質量良品率、生產進度。耐克把上游供應商和中游生產商都整合管理協同在一起。甚至耐克都自己不進行質量監理管控，而是外包給其他專業的質量監控管控公司。

耐克也不自己搞品牌、廣告、營銷活動，一般都是放給合作的4A廣告公司，放給渠道代理商。

想想，耐克在整個端到端的產業鏈整合、管理、運營能力，這是耐克的核心。從品牌維護、研發設計，到供應商整合、生產商整合、質量把控，到渠道代理商招募和督導考核、營銷活動。這個鏈條很長，這么多利益方，需要很高的組織、管理、運營水平。

二、前店后廠案例：KFC

KFC的選址、長期租用商鋪，這個能力常常讓人羨慕。這就和耐克不一樣了，耐克是交給區域代理商自己決定了。KFC是自己一家家選址和租用商鋪。有人說KFC就是個最好的商業地產商。

當然，KFC中國的Local研發設計能力也很棒，很多人去了美國說美國的漢堡一點都不如中國的好吃。KFC的供應商采購管理也很牛，你想食品，各地的水、面、油的質量都差異比較大，面和油還是能運輸的，但是水必須是當地的。能在祖國南北各地做出一模一樣口感的漢堡，那得多難。

當然，KFC為了讓大家在各地嘗到的漢堡都質量價格一致，KFC啟動了中央工廠進行半成品的集中生產加工。為了半成品加工質量一致，又研發了自動化加工設備（防止各地人員操作水平參差不齊）。你看KFC門店，業是大量自動化加工設備。

這套Local產品研發設計、供應商管理、自動化生產設備、中央工廠、IT系統的能力就讓人佩服。

三、經典的連鎖零售便利門店：7-11

7-11在日本，最初的500家門店確實是自己自建自營的。但是這個規模樣本、產業鏈磨合完成后，其他的店都是加盟連鎖形式了。

7-11統一維護品牌、統一選品、統一深加工、統一倉儲物流配送、統一IT系統和收銀POS、統一人員培訓和督導。

四、經典的超市零售：沃爾瑪

沃爾瑪是大超市，不是7-11的連鎖便利店。

沃爾瑪都是自建自營的。沃爾瑪也是統一維護品牌、統一選品、統一深加工、統一倉儲物流配送、統一IT系統和收銀POS、統一人員培訓和督導（當然其中不包含各個品牌商的駐場促銷人員，這里僅指沃爾瑪的員工）。

以上我講的耐克、KFC、7-11、沃爾瑪，其實都只想說明一個啟示，那就是產業鏈端到端資源組織整合、管理協調、運營能力。

五、講究體驗的垂直品類零售賣場：迪卡儂、宜家

現在不少城市人都升級到中產階級了。

我想過歐洲的生活，我想擁有歐洲式的家居家具風格。所以宜家正好匹配了。我想過健康運動陽光的生活方式，于是迪卡儂正好匹配了。

所以不管你看迪卡儂還是宜家，全是給你營造一個生活場景或運動場景，而不是簡單的把商品進行排列。比如說你想釣魚，釣魚的一切裝備全在一個專區，而且還會在專區設置一個展示區，把釣魚的場景都搭建起來，讓大家知道每件商品在釣魚的什么場景下被使用到。宜家，也是這樣。

生活哲學與風格、場景化，這是迪卡儂和宜家給大家的啟示。

六、產品升級服務升級案例：小米手機和樂視電視、名創優品和網易嚴選、海底撈和韓都衣舍

產品升級有很多案例：如小米、全棉時代、名創優品、網易嚴選、網易考拉海淘等等。過去熱炒現在熱炒的：黃太吉煎餅、西少爺肉夾饃、雕爺牛腩、喜茶都是這樣。只不過這些熱炒的后來都因為產品并沒有保證持續質量和價格最佳配比，升不了級，就爛掉了。

其實名創優品、網易嚴選這類不錯。因為中國是消費品代工廠大國，從奢侈品PRADA包到精細高科技品iPhone手機都能制造，更別說遍布閩粵江浙各地的特色集群生產小鎮。他們有能力但沒品牌，也沒有銷售通路，只能做代工廠。在供給側改革、大品牌商全球搞代工廠的現狀下，如何把中國沒有品牌但有好生產質量的商品推出來，名創優品和網易嚴選作為零售終端商，這個價值很不錯。

服務升級，海底撈是引領，后來火鍋業全都跟進了（如小肥羊、東來順）。但是海底撈的擴張速度、利潤業績、對店長店員的權責拿捏尺度和激勵，都讓很多同行想學海底撈（服務質量確實好）又不想學海底撈（不掙錢發展慢）。

現在就連海底撈的老板張勇都覺得這樣做是小而美。所以海底撈從2016年就轉型成為平臺公司（類似7-11一樣先自營打磨樣本和產業鏈后來成為產業鏈平臺公司）。海底撈成立了火鍋底料公司、供應鏈采購公司、門店工程設計與建筑公司、IT公司、人力資源公司（招聘、培訓、委派）。只要你想弄一家火鍋店，想達到海底撈的店面、菜品、人員質量，OK，海底撈能全程服務，而且效率、質量、價格，最佳配比。

最后我們再講講小米生態平臺和韓都衣舍生態平臺。他們也值得咱們思考。他們都是主品類做的很強，然后具備了一個產業鏈業務平臺能力，然后他們想在這個產業鏈業務平臺能力基礎上做產品流水線復制，如小米在智能產品方面做流水線復制，從小米手機到小米電視到小米電飯煲到小米空氣凈化器，如韓都衣舍，在自己搞業務過程中積累了大量的生產廠商資源、面料廠商資源、設計廠商資源、營銷流量資源、客戶資源、IT資源和數據資源，所以這個能力平臺可以讓更多的服裝以子品牌的形式來孵化。

七、新業態：盒馬鮮生、永輝超級物種、三只松鼠

盒馬鮮生主打品類是海鮮，這是高客單價高毛利品類，有的是冷凍有的是冷藏有的是活物，這不是線上零售所擅長的。盒馬鮮生又加了一道防火墻，那就是即購即做即吃。香味口感會讓人滿意度立刻提升，也會吸引到其他路過的人（和星巴克咖啡味道的魔力一樣）。

永輝超級物種和盒馬鮮生很類似，也是細分單品類做爆款做復制，也是銷售、加工、熟食一體，這也不是線上零售所擅長的。自組團隊、一旦達到人效坪效業績規模就可以獨立成創業公司。這就便于永輝這么一個龐大且長歷史的公司去遍地開花創新。這是一種創新機制，這種創新機制值得實業借鑒。

三只松鼠是淘品牌、做休閑食品、從淘寶線上零售起家。三只松鼠起名就非常棒（好名字至少成功一半，名正則言順），讓人一下子就聯想到堅果類。三只松鼠建立的IT系統天然的就是線上的、而且是多渠道的，現在又延伸到線下。所以IT系統天然就很適應多渠道，這比其他實業零售商在改進自己IT系統輕捷多了。很多系統被線上線下多渠道的統一搞的焦頭爛額，經常數據對不上、數據有延遲。阿里提出新零售，就是統一線上線下營銷、統一訂單管理、統一庫存管理、統一會員管理、統一支付、統一用戶畫像和用戶信用、統一金融信貸。阿里本來就是擅長搭建IT平臺的嘛。

八、奇怪的新業態：便利蜂

便利蜂是另外的玩法。我說不上來感覺，但我和共享單車的人聊過，共享單車在用戶流量與活躍度、社交圈、數字營銷、支付交易、金融保險、用戶行為路徑與定位數據方面都有一定嘗試，共享單車這種線下實體可能只是個載體，但其操盤手法非常類似互聯網，看的指標也是和互聯網的指標非常類似。至于怎么盈利我也沒想明白。我想，便利蜂也可能是這樣。這不是一個進貨賣貨的實體零售人所能理解的。

九、電商的線下：amazon

很多實業人一說起amazon就想起amazon的全自動化倉儲物流設備。

但Amazon有幾個我特別印象深刻：

1、amazon書店：用線上數據分析來進行實體書店的選品、陳列、掃碼支付、看評論

2、amazon商店：用智能識別設備來跟蹤用戶購物路徑、用戶行為。當然也會利用線上數據進行選址、選品、陳列、定價、促銷

3、echo智能家庭助理：咱們70后來是互聯網和智能手機的遷移民，咱們還非常喜歡文字消息對話和搜索框。但90后千禧后是互聯網和智能手機的原住民，人家用語音（微信就是語音消息發起的），人家用拍照識別搜索（如孩子做題查題庫）。所以連通家庭智能設備、收集家庭360度行為與消費數據，一個智能家庭助理的價值卡位非常重要

4、amazon Prime會員：當然2天速達服務在中國是笑掉牙的。但是amazon提供的會員服務還包括：免費照片存儲、免費歌曲、免費電影視頻收看、限免游戲、會員日、會員秒殺專區。這對于90后很有吸引力。過去我們用迅雷搜索下載，現在的孩子都是直接在網上交會員費直接看，反正有微信支付、有紅包，掃碼即可，反正錢也不貴，爽才是重要的。花時間搜索下載才是不重要的。

（3）渠道

渠道不屬于零售，但和零售很相近，所以我們也說說。

一、分銷網絡：匯通達

京東試過農村推廣員（營銷推廣、拉新注冊、代理下單、代墊資金、配送包裹、客服咨詢和退換代理），京東也試過京東幫售后店（大家電展示、售后支持、維修）。京東過去也嘗試過和中國零售百強IT系統打通。京東過去也嘗試和夫妻老婆店進行批量進貨。京東現在也在嘗試100萬家便利店：統一門頭營銷、統一批發價訂單進貨、統一京東支付、統一京東金融貸款、統一使用京東的IT平臺并沉淀業務過程數據。

匯通達就是這么做的。一幫五星電器的人搞的，有采購資源、有渠道資源、江湖老鳥深諧之道。吭哧吭哧下沉到縣級鄉鎮級，搞了10萬多家店的分銷渠道網絡，也建設了自己的IT App平臺（大家不要擔心農村人知識水平低，現在農村人用WIFI用智能手機都很普遍），也在做供應鏈金融。

二、外貿供應鏈：利豐和怡亞通

怡亞通是學利豐的。現在利豐從采購到分銷到零售店甚至到自有品牌生產到供應鏈金融保險到產業鏈IT平臺全都覆蓋。怡亞通也在繼續學利豐。

他們都是幫著國外國內打通、生產消費打通，他們來統一處理各國的稅、單、海關規則，統一處理產供銷各方的多語言多習慣溝通和協調，他們把復雜的苦逼的過程自己做了屏蔽了，留給客戶就是高質量高進度保證的產品。

三、外貿產品商：安可

安可做移動電源、充電器、藍牙外設、數據線這些數碼周邊產品。這些產品在中國是產業鏈成熟的不能再成熟的東西，不管是設計還是生產還是通關都是非常快速順暢的，而且這里面的價格戰已經不能再低。

但2011年，安可才創立。是由一名在google的華人工程師創立的。他熟悉國外用戶需求和產品設計風格，他熟悉互聯網營銷投放，他在各大互聯網電子商務網站進行銷售，他對接中國成熟產品。

很多外貿商還在對接歐美訂單和中國代工廠，賺的是過程運營管理服務費用。他是自創安可品牌、自己進行國際互聯網營銷，自己是產品品牌制造商。而中國的代工廠，還沒法自建品牌、沒法自己運營國際互聯網營銷投放、沒法搞國際電子商務網站直銷。

從代工廠到品牌制造商，到制造營銷全自營，每個跳，都是很多人難以逾越的。

（4）新零售：新人群&新生活哲學、新場景&新業態、新產品&新品牌、新企業模式、新IT

一、生活哲學、生活場景

我記得15年前我對蛋糕店設餐座非常不可理解，認為大家買上面包或提上蛋糕就走了，誰會在這兒坐著吃。但事實證明現在每個零售店都有休閑服務了（當然，還有很多零售店還沒有）。

去年共享單車風起時我還分析的頭頭是道說需求不大、盈利模式看不透。后來和共享單車的人聊，人家透露一點數據，我就被打臉了。從此我就堅信了一定要看運營數據，別靠自己的經驗閱歷和邏輯去判斷新生事物，自己的過去的經驗閱歷靠不住，每個人都有自己很狹窄的一個領域。

我這幾年也接觸了很多實體零售企業家，有一個企業家認為線上最大的毛病就是看不見人，給顧客的消費體驗不好。所以他想提供在線視頻客服接待服務。我說線上的優勢就是可以全自動化全中央工廠式工作，因而提高了效率節省了成本，而線下的優勢就是面對面的真實感覺。如果你把線下弄的太自動化，把線上搞的太人和人面對面，這就南轅北轍了。我從來不認為線上會打死線下，我也不相信線下會笑道最后。我只是認為這兩種形式都有優勢，各自發揮好，在后臺統一好就OK。

有的企業家非要在前端搞，非要把線上流量引導線下店面來，或者非要把線下的人引導他們在App下單。這是不對的。

客戶需要的是更爽的消費，如宜家，如迪卡儂。至于線上優勢、線下優勢，把它進行場景化，合適的場景用合適的模式即可。沒有什么線上線下，只有場景。

站在新生活哲學、場景化設計這個角度來看，不管是線上電商還是線下實業零售，大家其實都非常陌生，大家都處于同一個起跑線。就看誰能隨時隨地感知到客戶，誰就能成。

二、新企業模式

但怎么嘗試呢？可能永輝的創新機制就比較合適：新業態、單點新產品品類、新品牌、新創業公司。

很多實業抱著自己的老品牌當寶，為了做創新業務小心翼翼的進行修改，但消費者的認知很難轉變。所以還不如塑造新品牌。而且現在的新品牌都需要人格化品牌，也就是說，它是能代表某一類用戶的，讓用戶一眼看見它就知道，哦，它就是為我的。就如同小米，把自己定義為年輕人的第一部XXXX。

從一個自建自營公司，成為一個產業鏈服務平臺公司，進而成為一個生態創新創業公司，每一跳，都很難。顏艷春說的好，從重資產組織轉向輕資產組織，從交易型組織轉向賦能型組織，從控制型轉變為賦權型，從線性增長到指數增長，從實體產品與服務到虛擬產品與服務（這句是我說的，請大家參考amazon會員服務）。

三、新IT

IT是網絡、IT是數據、IT也是數據驅動營銷、數據驅動金融、數據驅動選址/選品/陳列/定價/促銷/采購。

我們在線上可以自動記錄用戶登錄、用戶點擊路徑、用戶搜索、用戶收藏、用戶點評、用戶購物車，這樣我們會智能關聯推薦、智能個性化營銷、智能個性化定價、智能提前預采購。但是在線下我們過去一直做不到，因而線上有數據可持續改進，線下沒有數據所以難以持續改進。現在有智能物聯傳感器（紅外線識別、定位識別）、有人工智能識別（人臉識別/語音識別/照片識別/印刷文字識別），我們開始有能力在線下自動記錄用戶登錄、用戶行為路徑、用戶搜索、用戶購物車。

我為啥說新IT。就是這個IT是產業鏈平臺，是要把組織、財務資源、產品資源、物料資源、客戶資源、員工資源，放眼到中國社會產業鏈這么大的視野下去重新審視和設計、重新組合和優化。它不是過去咱們做企業內部ERP那樣。這是應用架構的變化。

在應用設計和技術選型方面我們也需要重新想象、新技術和新應用形式是互相影響促進的。智能物聯識別、AR終端、落地大屏幕終端、地圖定位、掃碼、移動支付、小程序等等組合起來，你會發現它不再是你所熟悉的過去的ERP那樣的菜單和窗口了，ERP被解構于無形了，都是你的員工、合作伙伴、顧客隨著應用場景而IT使用。也就是說，IT不是模塊化功能，而是場景化設計。

在技術實現層面，也會大量使用云計算、云分布式中間件、Open API、開源軟件，而非自己原生搞、自己從頭寫第一行代碼。

在研發方面也不是一個個系統按一個個版本開發了，而是數據驅動，每日變化每日上線每次監測，根據數據來調整下一天的改動設計。