最新消息，春節后在朋友圈看到“小米有品推手”的信息，據傳雷軍準備了2個億親自殺入微商。

　　從1月初發出的預熱海報，到2月20日開始陸續有人在朋友圈曬加盟圖，可以看出小米有品推手的商業模式在定義上的變化，實質仍然是“購買禮包加盟代理、分銷賣貨賺傭金”的平臺微商模式，而不是亞馬遜Prime會員和京東Plus會員的傳統意義的會員制電商。

　　在“無社群，不電商”的預熱海報里，還用了“起盤”這樣極具微商特色的字眼，如果真是雷軍親自負責，那他內心應該是將小米有品推手視為微商來操盤的。

　　先簡單分析“為什么小米要進軍微商”?

　　提到小米有品，不得不提及另外一個做得更好的精品電商——網易嚴選。曾經在網易的一期財報分析中仔細地研究了《網易電商不易》的原因。

　　網易電商遭遇的困境和小米有品是相似的。

　　小米商城和小米有品一直以來都是內部流量體系在驅動。網易主要變現到電商的流量是郵箱，小米是手機。

　　隨著網易郵箱活躍度的下降，網易電商一直在增強外部流量的獲取，這幾年強化了營銷團隊，屢屢創出微信朋友圈H5刷屏級神話。

　　而整個小米一直在微信上顯有營銷強化獲取流量，更多只是公關。

　　小米的巨大困境則來自于微信、百度、阿里系、頭條系的小程序戰略的不斷推進，小米手機內置的小米商城和小米有品APP活躍度受到極大挑戰。

　　第二個原因則是阿里和京東紛紛加大精品電商的投入力度，網易嚴選在供應鏈能力比小米有品要強很多，所以份額還能保持住;而且這幾年網易嚴選的營銷能力和品牌建設可圈可點。就是這樣，網易新一季的財報顯示電商的業績增長仍然跌至兩位數。

　　小米有品在這樣的競爭并不占據平臺優勢，最終和網易嚴選一樣入駐京東、天貓，還有線下開店。

　　這樣一來，小米有品將逐漸成長為新一極的獨立電商平臺的機會，線下則增長有限。

　　小米集團在5G商用之前，如何尋求更高效率更低成本的業績增長?

　　微商(社交電商)成為雷軍重點考慮的戰術，不僅有許多先行者締造了一個又一個增長神話。對于股價持續下跌的小米來說，是繼手機戰略+AIot“雙引擎”戰略之外，試圖打動投資人的、在短期可以預見快速增長的商業模式。

　　2019年1月11日，雷軍在小米年會上宣布，小米將正式啟動“手機+AIoT”雙引擎戰略，作為小米未來五年的核心戰略。未來5年，小米將在AIoT領域持續投入超過100億元。從2019年起，AIoT，對外意味著AI+IoT，即人工智能+物聯網平臺。對小米內部而言，AIoT就是“All in IoT”。

　　雖然之前的許多微商(社交電商)平臺取得了矚目的業績，并獲得了資本的青睞，并不意味著小米有品推手能夠得到同樣的結果。

　　小米有品推手看起來很美，現階段卻嚴重違反了零售電商的“一致性原理”。

　　這個是我通過十年來總結線上線下結合的零售電商案例得出的零售電商基本原理之一。

　　2012年在王府井百貨負責電商的業務和系統規劃時，就在內部提出需要在天貓和京東開設旗艦店，以降低獲客成本，討論半年后被否決。

　　董事會一方面認為王府井百貨和天貓、京東是競爭關系;另一方面認為王府井百貨的品牌形象和天貓、京東“不一致”，如果開店將破壞消費者對王府井百貨的印象。(后來隨著天貓和京東的品牌升級，以及王府井百貨電商平臺獨立獲取流量的困境，正式上線運營一年后選擇在天貓和京東開店)。

　　再次簡單解釋什么是零售電商的“一致性原理”：

　　在進行線上線下結合的新零售的實踐過程中，必須使企業的形象、產品和服務具備高度的一致性，否則將使消費者的認知混亂和影響購買轉化，嚴重的將引起連鎖反應，導致災難性的后果，甚至使企業倒閉!

　　更多關于零售電商“一致性原理”的分析請閱讀文章《零售電商的“一致性原理”》

　　該原理共包括三大模塊：形象、產品和服務。

　　小米有品的形象、產品和服務一直是非常明確的：

　　線上線下的形象一直以來都是“精品電商、性冷淡高逼格、高性價比、極客(男性消費群體為主導)”;

　　產品則是ODM嚴選和生態鏈企業提供，極少的SKU(僅為8000~10000個)、復購率低、客單價中上、3C為主部分家居和美妝;

　　服務部分我簡單百度看了后發現并沒有做到“極致體驗”，根據判斷，多數售后服務不滿應該是發生在引入的第三方商家上。

　　也就是說小米有品的平臺化如果真要進行戰略調整，變為綜合品類電商平臺的話，運營還有很大的提升空間。

　　但是在微商的群體中，表現出來的形象可沒這么“精選”，而且以女性居多。在一份艾瑞的2017年微商行業研究報告中顯示：微商行業的從業人群主要有三類：工資較低的打工者、在校大學生和全職媽媽。

　　這三類人群構成主要是因為最早一批微商的產品主要以復購率非常高的化妝品和食品，之所以選擇復購率高的產品切入，一是這兩個品類中心化綜合電商和垂直電商做得都不是很好;另外這兩個品類關系型的模式更利于銷售。

　　其次是這三類人的時間相對充裕，有更強烈的賺錢欲望又沒有太多的賺錢機會，微商變成最佳選擇：時間靈活、地點自由、運營簡單(發圖片刷屏即可)。

　　這些是微商的優勢，后續也演變為劣勢。因為門檻不高，導致魚龍混雜，口碑和形象也變得極差。

　　最近兩年被微信多次封殺，使得正規軍的微商平臺不得不多次做出調整，野戰軍幾乎消失殆盡。

　　不過對于客單價較低的食品和日用品，微商的這些口碑和形象不至于遭遇滅頂之災，從業人員仍然不斷增加。

　　隨著這兩年京東、每日優鮮等正規軍的加入，微商模式在系統和供應鏈、服務能力的強大支撐下，微商和微信的態度也在不斷發生變化。(詳見深度分析文章：《社交電商的“買代分離”》和《社交電商的去中心化工具思維和微信中心化野心》)

　　小米有品定位精品、嚴選電商，整個頁面都做得非常簡潔大氣、性冷淡風十足，雷軍自己的個人形象從做小米手機開始一直在對標“高大上”的蘋果和喬布斯。雖然信奉“得屌絲者得天下”，卻努力想擺脫小米低端、屌絲的形象!

　　小米有品和紅米手機都是在這個意志下的產物，一個“有品”、一個得屌絲讓小米變高端。

　　可微商的三大主力人群并不怎么“高大上”，且在“利益驅動”下做的事情很多時候還讓許多人反感。

　　他們能否在小米有品的培訓體系下，除了保持小米有品精品電商平臺形象的“一致性”，還能通過微信朋友圈、微信群、小紅書社區刷屏分銷小米有品那些復購率不高、低利潤產品而持續獲利?

　　顯然要打上一個大大的問號!

　　當然，如果小米有品選擇放棄之前的精品電商平臺戰略，轉向綜合品類的電商平臺，在短期內快速擴充品類，強化生鮮及食品、快消品，讓更多第三方品牌進駐小米有品，有效提升品類利潤率，使分銷商賺錢。

　　那么問題來了，線下的實體店如何與改變了形象和戰略的新小米有品保持一致?

　　如果實體店也一起做出大的戰略調整并符合零售電商“一致性”原理，那么小米有品的微商之路能夠輕松實現快速增長么?

　　個人認為其風險比穩步推進精品電商的戰略更大，包括現有的精品電商團隊(目前小米有品團隊有相當一些從網易嚴選挖角或跳槽的中層)、管理模式、運營模式和盈利模式全部要做出巨大的調整，并和天貓、京東及其它所有成熟的社交電商平臺競爭。

　　這種競爭將更為慘烈，還要時刻面臨微信那把懸在微商頭頂上的“達摩克利斯之劍”。

　　再說了，雷軍當年做米聊的時候就一直把騰訊當做競爭對手。

　　從這個角度也可以解釋為什么網易嚴選遲遲未進軍微商，只是加強“微信朋友圈刷屏”的獲客營銷能力和線下合作(包括亞朵酒店、民宿、嚴選實體店等)，這是在堅定“精品電商”戰略下正確的戰術選擇，并且符合零售電商“一致性”原理，能夠健康發展。

　　這樣分析下來，雷軍花2億進軍微商，非常有可能根據看似美好的戰術來進行戰略調整，變得“以戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰”了!