品牌商開展全網分銷，不要輕易以自己為知名品牌而自居，如今網絡市場可不是能夠渾水摸魚的。某線下知名內衣品牌，天貓旗艦店業績卻零星可數，遠遠比不上那些淘寶分銷商帶來的業績。現在，基本很少有人再說取消渠道直面消費者了，品牌商開展電商，借助渠道全網分銷，是一條近路。

 

  在網絡渠道中，天貓必定算NO.1，無論其影響力還是銷售額方面，天貓所擁有的背靠阿里巴巴所打造的“大阿里生態圈”環境，正是用互聯網的思維為品牌商搭建基礎設施；而第二位非京東商城莫屬，依靠自身強大的物流體系，用211限時達等超具個性的服務贏得了市場份額；后面是1號商城（1號店）的“線上沃爾瑪”和“去電器化”的蘇寧易購、當當網以及QQ網購。

值得注意的是天貓與京東這一南一北雄霸中國在線零售市場，而其用戶群卻也跟隨兩家公司總部所在地而劃分明顯。

 

  另外，以唯品會為代表證明行之有效的名品特賣銷售模式，以及新進的天品網為知名品牌提供線上庫存特賣如今也光芒四射。

 

  全網渠道如何做？

 

  全網渠道的操盤手要具備能協調到全公司資源的能力，以致快速試錯勇于變化，不要害怕錯，反而應該擔心的是慢。

 

  產品管理

 

  品牌商按在線渠道劃分，多半以清倉庫為主。建議先消化庫存，再網絡專供款式，最后升級至柔性供應鏈體系。這順序最好不要更改，否則結果會成為不同的模樣。按全年在線目標銷售規劃，相應的規劃必定有相應的產品運作策略出現。正常而言產品管理會分為三種產品：

  1.  競爭產品——犧牲利潤，主要以引流的產品；

  2. 利潤款——包含品牌重點特色的產品，此類產品輕易不降價，就算參加活動也不降價（除非針對會員的限時限量的折扣）；

  3. 長尾產品——補充SKU，不做主要推廣，但卻可以時不時賣出一些的產品。

 

  在此插一句營銷之外的話，產品管理需要品牌商擁有一套靠譜的系統，系統的三大作用在于訂單集中處理、庫存同步和會員管理，越多的渠道越需要靠譜的系統做支撐，此時的產品管理就解決了產品進銷存的數據問題，如果這個系統不靠譜，全渠道運營是扯蛋。

 

  在競爭產品這里，產品大眾化高性價比為最優，一般單品價格低于行業平均水平可以快速占領品類排名獲取流量。在利潤款式這塊，是店鋪主推的款式，現在，評判主推款是否受銷售者認可最好的方式是通過天貓直通車（CPC，點擊付費）測試，通常轉化達到1%以上算得是潛在爆款的基因，可加強優化再拿到其他平臺做主推款式不同的渠道最好區分出不同的主推款式，競爭款和長尾款可以一致，這樣也保證了每個渠道自己的拳頭產品。一般而言，我們建議品牌商安排一位負責產品管理的崗位，此崗位一切以產品運營為核心對產品進行管理，實時監測產品庫存傾銷率以及周轉率。比如某個渠道要做活動需要降價，必須與產品管理協商最終確定哪些產品參與降價，這樣有效避免庫存與毛利問題；然后當發現將過季產品需要清庫存時，產品經理可以把此信息表告訴渠道負責人，讓其做活動把庫存傾銷。常見的產品管理要時時盯著熱銷產品的庫存預警以及滯銷品的處理周期。

 

   渠道結構

 

  結構遵從先天貓，后全網渠道，最后品牌直銷官網模式組合。

  天貓容易理解，針對品牌商，天貓是其在線上展示品牌形象的官方旗艦店所在地；而京東POP、1號商城、當當這些渠道商以分散業績為主要任務。一級渠道天貓和京東POP作為在網絡首要的銷售平臺，除了其平臺本身的影響力，同時兩平臺也分別代表了不同的方向，這樣也保證了品牌商自己本身不會受到比較大的風險。此處渠道以展示店鋪形象、新品首發、業績承擔為主要任務渠道。當然也需要考慮每平臺的不同用戶群，如：天貓用戶偏年輕化、女性化，以江南一代為主；京東偏男性用戶（目前女性也占比較高了），以北方用戶為主；當當客單及復購率比較高，用戶質量也不錯。二級渠道以當當、1號店、蘇寧易購這樣以補充業績線為主，調整一級渠道次主推款可以在此二級渠道當主推。三級渠道主要以清倉為主，年底/換季了，也需要清倉了，當然此時的產品不能再以在一級渠道或二級渠道時候的價格出現了，必然要低價的。與其放倉庫一堆貨，不如低價（就算小量虧本）在三級渠道處理掉。低價賣出比在庫存的價值劃算，BOSS都懂的。四級渠道目的也可以算成是清倉，但清倉的沒有太大規模型，我們寧愿把其當成是補充銷量的意外之喜。我們再來看看各渠道間的入駐差異—任何一個想開展在線零售的品牌商，均需有一套完善的標準，而這套標準是基于產品運作的核心，以渠道建設為手段。明白渠道與渠道之間，渠道與自己之間的關系，其實也無非就表現在渠道上面的產品、視覺與后臺的數據傳達。品牌商不要怕試錯，只怕太慢，電商是未來，全網渠道會變革。