了解了這么多了新零售案例之后，是不是很像知道新零售運營難不難呢？那我們來了解一下吧。
 

        但在實際運行中，會發現困難重重，如何解決還是需要企業實際部門來操作，從企業內部，針對企業自身下藥。不管是怎么做有一個原則，在這個分潤模式上面，統一運營、統一管理是一定要做到的。我們之前就是沒有做好這個，所以導致線上線下完全走了兩套不一樣的模式，最后越走越遠。

 

        即使有強大的背景，新零售也沒有想象中的那么好走，我們在開始做這件事情的時候，一定要有一個整體統一的運營管理做基礎，才能走的扎實。

 

        分潤模式很籠統，因為它是一個企業內部的事情，所以我只能做一個建議。通過之前的工作經驗得到，像盒馬先生、優衣庫、超級物種，新零售企業可能不存在這樣的問題，但是傳統企業在分潤模式上面可能就很困難，運營模式和分潤模式真的是很大的一個點。

 

        其實我們應該通過分潤模式來優化這個公司的統一管理、統一運營，線上引流線下，線下的分潤保持不變。我之前一直覺得，應該是線下的分潤保持不變，線上的分潤由公司、集團承擔，公司對線下門店只做KPI考核，門店也可以自主運營。

門店本身是不能夠被賦能，應該是它賦給別人很多能量。樂視有個線下體驗店叫Lepar，現在可能成為很多人茶余飯后的笑柄。Lepar作為樂視的線下體驗店，起著很重要的戰略作用，最初的設計不僅僅是一個線下體驗店，同時它也具備很全面的功能，具有門店、倉庫、配送、售后維修中心、線下運營中心、體驗店六個方面的作用。

 

        因為它承擔倉配、售后銷售運營多個重要職責，這些職責分攤就導致部門之間權益出現問題，所以就必須有犧牲。當時Lepar出現的時候，有很大的一個問題，第一個是樂視到現在都沒有實現同品同價。我們經常會看到電商專供、線上專供，這些都是因為沒有辦法做到同品，所以出現了線上線下賣的是不同品不同價，所以Lepar的第一個作用就沒了。它本來是要充當承擔綜合體的智能，但當第一個職能不存在的時候，后面的庫存共享也就不存在了，那它作為倉庫的智能也沒有了，后面的配送站點、物流就更沒辦法共享，最后淪落到只是一個體驗店和售后的維修中心。

 

        Lepar的失敗，不僅僅是門店不行，其實我們要深思的是，在互聯網消費升級的時代，線上線下要結合，但是結合不好也會死，必須從自身個體情況出發，把自身做到極致，無論通過什么樣的手段，把消費者的體驗放到第一位，這就意味著全企業都要有一個服務意識的升級，運用一些智慧的智能的系統來做輔助。

 

        比如海底撈，其實海底撈也有線上，只不過它的線上只做一個下單，然后都是由線下門店給客戶打電話，了解時間進行配送。我們所有人都知道海底撈線下服務非常好，線上沒有這種服務但還是有流量，那線上流量來自哪里？來自于線下，不能只單純從線上引流，其實線下的流量很多都是免費的，更應該運用起來。

 

        基于很多新零售的痛點，我們做了行業深耕，才有了現在的速鯨供應鏈，也是希望通過我們的平臺給更多的企業解決問題，提高管理效率，產生更大的價值。
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