隨著新零售概念的提出，能學(xué)以致用的不只是一些大電商品牌，房企也在此看到了商機，并不少房企選擇了跨界做新零售。
        目前，這些跨界者的新零售模式已經(jīng)發(fā)展出三大主流：引入新零售品牌、購物中心新零售化以及自營新零售品牌。首先，引入新零售品牌是房企最容易與新零售“沾邊”的一種方式。

　　2018年3月，新城、印力、恒大、碧桂園、融創(chuàng)、世茂等13家商業(yè)地產(chǎn)公司就與盒馬簽訂了“新零售”戰(zhàn)略合作協(xié)議;4月，碧桂園和蘇寧控股簽訂協(xié)議，預(yù)計今年內(nèi)將有600家蘇寧小店、蘇寧直營店入駐碧桂園……

　　漢博商業(yè)研究總監(jiān)劉翠曉向贏商網(wǎng)表示，隨著近年新零售品牌的崛起，它被引入到越來越多房企的社區(qū)、商場物業(yè)，“其本質(zhì)是一種合作關(guān)系，房企向新零售品牌提供線下場所，新零售品牌為其帶來客群流量或商業(yè)服務(wù)。”

　　不過，這種方式對于房企來說還是相對被動，進入新零售的程度也比較低。

　　而許多擁有“家底”的房企，則嘗試對旗下購物中心進行新零售化的改造，比如說大悅城。

　　事實上，大悅城發(fā)展邏輯十分鮮明：用大數(shù)據(jù)來實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)價值的最大化。

　　比如說在O2O領(lǐng)域上，大悅城摒棄了通過電商平臺去觸達消費者的傳統(tǒng)模式，先給商戶做客群篩選，然后整合外部資源進行平臺對接，最終觸達消費者，這種模式人群更精準(zhǔn)，渠道面也更寬。

　　正見品牌顧問、創(chuàng)始人林一凡認(rèn)為，“(購物中心)新零售化改造的核心是要將整個舊的信息技術(shù)架構(gòu)，進行重新梳理和升級，使其具備互聯(lián)網(wǎng)能力，從而獲得更高的效能。”

　　相較而言，自營新零售品牌是房企在該領(lǐng)域參與度最高的一種模式。

　　鳳凰優(yōu)選作為碧桂園進軍新零售的一張王牌，其思路已經(jīng)逐漸清晰：不僅更加堅定地推進數(shù)字化改造，還多線探索，嘗試了大中小型社區(qū)店、無人店、自動販賣機等各類新零售業(yè)態(tài)。

　　除了打造了以鳳凰優(yōu)選APP為代表的線上購物平臺，碧桂園也做了諸多創(chuàng)新，比如線上線下同款同價;線上購物可以快遞到家，線下購物可以“掃碼支付”等，基本實現(xiàn)了全渠道的新零售打法。

　　這種“碧桂園模式”成為許多意欲涉足零售的房企的樣板。嚴(yán)躍進認(rèn)為，盡管這種模式有一定的資金、技術(shù)門檻，但想效仿起來也并非想象之中那么困難。

　　“許多跨界涉足零售的房企都是高薪挖人來做。手里握有物業(yè)、資金和人三大要素的房企，很容易就能通過線上線下聯(lián)動打造O2O，建立標(biāo)準(zhǔn)化、可快速復(fù)制的商業(yè)模式。”嚴(yán)躍進如是說。

　　但這種“拿來主義”的做法具有一定風(fēng)險。

　　林一凡認(rèn)為，雖說房企手握物業(yè)以及業(yè)主資源，但新零售是涉及到技術(shù)、系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、倉儲、運營、維護等一系列的工作，是一個比“賣樓”更復(fù)雜的事情，并非有錢有人就能做好，還需謹(jǐn)慎對待。

　　成本、效率優(yōu)勢與體驗劣勢

　　目前，并沒有一個落地的案例去詮釋何為真正的新零售，但談及這個話題，盒馬是避不開的樣本。

　　盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅曾向媒體表示，盒馬以消費者需求為導(dǎo)向打造復(fù)合的消費場景，利用阿里的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能力、海量云計算能力、會員和支付體系，圍繞體驗、效率與成本，重構(gòu)零售業(yè)態(tài)。

　　換句話說，眼前的新零售市場讓人眼花繚亂的業(yè)態(tài)和技術(shù)疊加，都是為體驗、效率與成本這三個核心作加法。

　　可以說，攜著既有的資源而來的房企在這方面自帶一定優(yōu)勢：

　　第一，無需租賃商鋪，降低運營成本。比如說，現(xiàn)階段保利旗下的商業(yè)品牌——若比鄰在項目獲取上，依然是依托于自有的住宅樓盤，這就避免了實體零售面對日益高漲的租金的煩惱。

　　第二，資源充足，容易大規(guī)模復(fù)制。未來兩年，鳳凰優(yōu)選將會覆蓋碧桂園上千個項目(目前已有近200家開業(yè))，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，主要考驗的就是企業(yè)的資金以及物業(yè)資源。

　　第三，形式靈活，可以與集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)(如農(nóng)業(yè)、食品、金融等行業(yè))進行結(jié)合，進而獲得更多的利潤。寶能的零售計劃之所以能夠以旋風(fēng)的速度席卷開來，離不開與寶能食品集團的結(jié)合。

　　所以，房企在零售經(jīng)營上可以提高經(jīng)營效率、降低運營成本，但我們?nèi)圆坏貌蝗リP(guān)注體驗方面的問題：

　　首先是過分強調(diào)新零售的技術(shù)革新。在接受采訪時仲量聯(lián)行零售地產(chǎn)部負責(zé)人許斌坦言，現(xiàn)在很多報道中可以看到房企不是為了新零售做了哪些技術(shù)革新、數(shù)據(jù)分析多牛逼，就是那家房企和電商大佬合作踏入新零售，強調(diào)技術(shù)而忽略服務(wù)。

　　他認(rèn)為，“技術(shù)層面的東西馬上可以立竿見影看到，但是這些技術(shù)是否能夠保證到顧客的優(yōu)質(zhì)用戶體驗，就很難去衡量了。

　　其次，如果房企的新零售是以“拿來主義”出現(xiàn)的話，必然是錯誤觀念。

　　有觀點認(rèn)為，在新零售時代，許多順勢崛起的“新零售品牌”依靠的絕不僅僅只是運氣或“拿來主義”，新的零售形式必須是在了解客戶的消費需求的前提下打造的。

　　第三，一個成功的零售項目，要具備獲客、商品選擇、供應(yīng)鏈、技術(shù)、倉儲等條件。以上因素缺一不可，如果缺少其中某一環(huán)，在運營上就存在缺失，這樣便不能滿足消費者的需求，導(dǎo)致體驗感差。

　　這就是為什么此前部分房企雄心壯志殺入零售領(lǐng)域卻折戟而歸，很大原因是內(nèi)部運營出現(xiàn)問題，無法使項目正常運營。

　　從目前來說，房企們在做的新零售只能說是一種模式創(chuàng)新，結(jié)合新興技術(shù)，降低運營成本，同時打通線上、線下以解決部分傳統(tǒng)零售的痛點，但不能說，這就代表了新零售未來的方向。
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