美國著名作家和文學評論家，威廉·德萊塞維茨先生在2015年斯坦福大學開學典禮的新生演講中，有一句話：“別在不斷的優秀里，最終走向平庸”。我們大部分企業家還在自己的舒適區里面，坐在自己過去成功的躺椅上，按部就班的重復著自己引以為豪的經驗，在即將沉沒的泰坦尼克號上精益求精，但在消費者主權時代的大變革時期，一步步從優秀走向平庸，甚至破產。新零售概念提出后在零售也掀起了一股巨浪，對零售行業思想和各個業態間的影響不亞于當年真理問題的大討論。下面從新零售的一些經典案例：

　　一、星巴克

　　創造第四空間

　　1987年，星巴克只有11家門店，100名員工，我們夢想一直是把星巴克打造成一家與眾不同的企業。而如今，我們的門店已經超過了25,000家，市值從92年上市市值2.5億美元到目前將近900億美元業務，遍及75個國家，擁有超過33萬員工，上周接待的顧客人次達到9100萬。

　　2016財年三大市場單店年銷售額(AUV)預計分別為160萬美元、84萬美元、120萬美元，而新增門店第一年銷售額分別為140萬美元、62.4萬美元、110萬美元，而新增門店的投資回報率分別為61%、64%、

　　強化消費場景

　　近年來，星巴克不斷強化消費場景，將星巴克的消費場景細化為早餐、午餐和下午茶、晚餐。過去5年，這三種消費場景的業務增長率是 22%、30%、19%，午市業務增長顯著。驅動因素不僅是食物品質的提高、精品簡餐盒和三明治等新鮮食品數量的增加，還有優質的茶飲料和零食品類。為了增加下午時段的客流量和客單價，星巴克將繼續擴展冷萃咖啡的品種。傳統冷萃咖啡已經上市一年多，香草甜奶油冷萃咖啡(Vanilla Sweet Cream Cold Brew)剛剛上市，年底以前含氮冷萃咖啡(Nitro Cold Brew)將會在500家門店推廣。

　　第四空間

　　互聯網不只是技術和工具，互聯網已經進化為一條條充滿消費者氣息和聲音的大街。

　　星巴克如此迫切地向數字化轉移，原因很簡單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。Adam先生積極推動了星巴克的數字化應用，極力打造第四空間。美國星巴克接近25%的訂單是通過手機支付完成的，在最繁忙的門店，手機支付的比例還會不斷提高。如今，星巴克不僅成為美國移動支付規模最大的零售公司。

　　二、海瀾之家

　　輕資產重經營

　　海瀾之家像麥當勞一樣都是輕資產模式，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應鏈管理和營銷網絡管理，將供應商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經濟平臺，就像一個產業路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個獨特的產品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發揮了最大的作用。

　　在整個產業鏈中，海瀾之家主要負責上游供應鏈共享平臺的建設，產品設計研發，品牌管理的引導、把控及篩選，下游門店的統一運營管理和營銷渠道建設。海瀾之家的成功主要表現在4點：輕資產、庫存零風險、深度賦能、重經營，特別是后面三條是拉開美特斯邦威和森馬差距的關鍵。

　　1).輕資產：

　　海瀾之家本身并不參與服裝產業鏈的上游，將服裝的生產、設計、運輸等環節均實現了外包，所有服裝的設計、樣式，都是由供應商設計師提供的，之后再由海瀾之家總部設計師根據當下流行趨勢，對款式進行挑選，最后下達訂單。整個經營成本大幅下降，不用長期養自己的設計師團隊，廠房、廠工等重資產大幅減少，沒有大規模的固定資產投入的攤銷，對利潤影響最少。

　　2).庫存零風險：

　　供應商參與服裝的設計與生產，但同時需要承擔全部庫存風險，因此加盟商可以獲得更高的毛利率。賣不出去的服裝，海瀾之家還將退回生產產商或者從廠商處進行二次進貨，由旗下折扣店品牌“百依百順”進行銷售。這些做法直接轉嫁了存貨風險，免去了海瀾之家及全國各地加盟店的庫存風險溢價。

　　3).深度賦能：共享供應鏈

　　海瀾之家將經營核心放在品牌塑造和上下游賦能上，通過打造服裝產業路由器，建立了一套完整的共享型供應鏈管理平臺，將生產端上下游、海瀾之家和終端加盟商結為利益共同體，在生產端公司聯合上下游主要的生產供應商與原輔料供應商談判以獲得高質量低價格的男裝產品。

　　4).重經營：類直營

　　為了強化對品牌終端的控制力，加盟商交了加盟費之后，只能擁有門店的所有權，并且承擔經營費用，實際上經營權還是歸海瀾之家所有，由海瀾之家統一委派店長負責經營和管理，這樣的方式直接降低了加盟商的門檻，作為加盟商，并不需要對經營或者服裝行業有過深的認識，只需要保證資金運轉，這也成為海瀾之家線下門店急劇擴張的原因之一。

　　5).快速反應

　　海瀾之家通過每周分析門店零售數據，抓取最新的消費趨勢并且制定新一輪的產品款式，生產供應商則根據海瀾之家提供的提案自行設計開發并交由海瀾之家篩選打分，打分合格的樣稿再進行加工生產，并最終送往終端門店銷售。這種共享市場信息的合作方式加快了海瀾之家的市場節奏，每年可推出30批次的新款休閑男裝，因此海瀾之家對消費者的需求變化，能夠快速作出反應。

　　三、小米之家

　　創造高頻消費場景

　　2016年，小米之家開了51家店，幾乎是每個shopping mall里人流量最大，銷售額最高的單店。每個店平均250平方米，平均達到1000萬美金/年的銷售額，目前“小米之家”的坪效(每平米的銷售額)排在世界第二，僅次于APPLE的零售店。

　　2013年，雷軍啟動“小米生態鏈”計劃，預計5年內發展100家創業公司，初衷是在他們身上復制小米模式，而實則小米生態鏈是小米構建其生態系統的戰略一步。目前，小米生態已經連接激活超過5000萬臺設備，小米生態鏈企業數量已經達到77家，年收入高達到150億元人民幣，其中5家成為估值超過10億美元的獨角獸。

　　小米生態鏈產品的全新品牌：米家，應運而生。米家=小米智能家庭!Logo由『米家』拼音首字母組成，形如可信賴的盾牌，又形如充滿生活趣味的貓。品牌理念是：做生活中的藝術品!串起每個人生活的點點滴滴。

　　小米生態鏈是一個基于企業生態的智能硬件孵化器，以小米手機為核心，生態鏈企業為周邊，結盟、投資企業為外圍的“小米生態”結構戰略，其基本打法是：“入資不控股，幫忙不添亂”的投資邏輯、以工程師為主的投資團隊、矩陣式全方位孵化，成為全球智能硬件領域產品出貨量最大、布局最廣的生態系統。

　　小米生態鏈投資，是一種賦能型投資模式，由小米公司輸出做產品的價值觀、方法論，對接團隊需要的、小米擁有的電商、營銷、品牌等資源，圍繞小米公司本身建立起一系列矩陣，產品包括智能可穿戴設備、凈水器、空氣凈化器、平衡車、插線板等。

　　雷軍的夢想是要建立打造連接一切的大型生態系統，這不僅是一個利益共同體，更是一個可以相互砥礪前行的命運共同體。所以小米通過投資的方式，讓小米生態鏈企業成為小米周邊的一片竹林，竹林底下根系蔓延不斷，源源不斷地培育出竹筍進而長成竹子，實現自我迭代和內部的新陳代謝。竹子們在地下根系相連、互通有無。

　　不管你喜歡與否，一場有關新零售的革命就這樣在全球范圍浩浩蕩蕩地開始了……
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