Hi新零售消息，從去年底，阿里、騰訊相繼入股高鑫零售和永輝超市，這場新零售布局大戲就進入了高潮部分。其實，這場戲早在4年前就已開始上演。而且據統計，截至目前，這場新零售布局大戲的“費用”至少有1500億元。

　　說完宏觀，從中觀層面我有三條主線，一個是縱向看，來說一說巨頭在新零售的布局情況;二是橫向看，兩大巨頭在多領域是如何全線競爭的，最后再提煉一下它們思路上的差異。從宏觀來看，新零售發展的背景就是線上流量紅利的見底。

　　在微觀層面，我們做了兩個比較深入的案例研究。一個是盒馬，一個是超級物種。最后也會談談阿里的一些其他探索項目。

　　Hi新零售接下來就盒馬鮮生超級物種兩大生鮮新零售解讀：

　　1、盒馬鮮生生鮮模式解讀及特點，盈利模式

　　先看盒馬。在門店布局的方面，盒馬鮮生的生鮮面積占比是非常大的，而且是以中高端的品類為主，同時增加餐飲區域，支持現購現做。

　　那從整個場地的布局線路來看，它是自由動線的。這是什么意思呢?來看兩張我現場調研完的手繪圖。

　　圖一是盒馬鮮生上海徐匯店的動線圖，圖二是盒馬徐匯店旁邊家樂福的動線圖。可以明顯地看到盒馬在整個場的布局方面更加地自由，出入口其實都是一些高頻消費的商品，顧客選擇也會更加開放自由。但家樂福不是，如果你要買瓶水，尤其是急需的情況下，會非常的麻煩。

　　① 在貨的層面呢，我們也調研了商品結構。從調研的結果來看，盒馬的主打產品，比如龍蝦和帝王蟹，價格優勢是非常明顯的，但其他商品較傳統超市則有溢價，平均要貴9.5%。當然這是一種設計，這樣的商品結構可以天然地篩選價格敏感度低、購買力強的客戶。

　　② 在客群定位這塊，我們當時在門店做了抽樣調研。盒馬的客單價能達到160塊錢左右，那其他的這種生鮮超市，客單價平均是60塊錢。在客群方面，18到35歲的顧客能占到一半。

　　③ 關于盒馬配送，門店作為前置倉可以使得配送時效強于生鮮電商。而且盒馬自有配送團隊，配送員每單配送費用大概是7.5塊錢。線上客單價平均是70多塊，是能覆蓋配送成本的。

　　(盒馬鮮生商業邏輯圖)

　　上圖是盒馬的商業邏輯圖，可能稍微有點復雜，我做一些說明。

　　其實我們提煉了幾個關鍵詞：客群，用戶體驗，餐飲業務，生鮮占比，物流配送，還有它的定位。而所有的這些關鍵詞其實是互相有邏輯的，能整體形成一個商業的閉環。

　　④ 比如說在零售端加入餐飲業務，作為比生鮮還高頻的一個消費，可以更多地把客戶吸引到線下。而且盒馬最早其實是沒有用阿里的流量的，所以它必須通過線下的自由流量導給線上引流。

　　⑤ 再比如說，它把門店作為前置倉，可以方便物流配送還能節省成本。據了解盒馬的成熟門店已經可以盈虧平衡，這個是非常重要的，因為打造這么強的用戶體驗成本必然是高昂的，所以必然找到一個比較合理的成本跟收益結構。

　　⑥ 那從商業效果來看，盒馬通過線下強體驗、門店背書、支付引導等將線下流量引流到了線上，這就突破了傳統的坪效限制。

　　⑦ 我們了解到其實河馬的平效是在3萬元/平米，這是顯著高于傳統企業的。從上市公司年報各種途徑來看，傳統企業大概是在1萬元/平米左右。同時從租金來看，因為超市的租金是比較低的，所以把這么核心地段的門店作為前置倉，也能在保證時效的同時明顯壓縮成本。

　　(盒馬鮮生的利潤公式圖)

　　⑧ 從利潤公式來看，凈利潤就是營業收入乘以毛利減去營業費用。那盒馬有個特別之處，就是線上這塊的占比比較高，能到50%，而且線下的這一塊流量也是相當不錯。總體來看，盒馬雖然現在還不盈利，但如果扣除掉系統研發成本，我認為這個模式目前來看還是可以走得通的。

　　那對于盒馬未來的發展路徑，我們可以看到其實他們一直在逐步迭代，也一直在全國范圍內進行擴張。我們看到在上海已經有了盒馬F2這樣類似便利店的形態，那繼續探索便利店，甚至無人店等新業態也是盒馬的必然路徑。

　　2、比較下盒馬鮮生和超級物種的一個差異。

　　(盒馬鮮生和超級物種在上海的門店分布圖)

　　我們從盒馬鮮生和超級物種的門店分布圖可以看出，盒馬覆蓋社區人群的餐桌經濟，它將整個生鮮、美食、餐桌經濟的概念打通了，還實現從食材源頭到餐桌的一站式交付。而超級物種，主要分布在城市的外圍，是圍繞著流動人群的商圈經濟。

　　超級物種在定位上跟盒馬還是比較像的，也是針對年輕人，客單價在一百元以上，但它是以自主孵化的八大工坊為基礎，針對特定商圈的人群會有不同的“物種”組合。當然它的店面面積會比較小，一般不超過一千平米，而盒馬的門店面積從幾千平到一萬平都有。

　　我們之前說了河馬是線下往線上去導流，是一個非常好的O2O案例。那超級物種是給線下服務建立了多個入口，比如通過永輝生活、微信小程序、餓了么等外賣平臺都可以進入購買入口，但它的線上訂單的比例比盒馬要低。

　　在業態迭代這一塊，我們說了盒馬的業態迭代非常快，除了便利店、無人店，還在與星力、三江集團進行聯營嘗試。而超級物種在業態迭代上，主要是合伙人制度的自我孵化，它延續了永輝超市的管理模式，六個人，每個人都是合伙人，然后選一個組長，進行超額利潤的分享。

　　這其實就相當于一個內部的創業平臺，每個人相對來講也都是創業者的身份，我們看到永輝過去幾年業績高速增長，這跟它的合伙制度有很大的關系。

　　如果在戰略上對盒馬鮮生和超級物種做一個猜想的話，盒馬有三條主線：

　　一是聯營改造，輸出盒馬模式：用盒馬的方法論探索改造三江購物、新華都、高鑫零售等。

　　二是共享戰略資源：用戰略入股的方式和三江、大潤發合作，共享供應鏈和會員資源。

　　三是堅持迭代：用阿里的雄厚資本來試錯背書，嘗試新零售模式下的新業態。

　　那超級物種戰略上還是會聚焦于自身的一個發展。超級物種是永輝體系下孵化的創新項目，最終應該是希望它能給上市公司貢獻業績。在場景這塊，因為超級物種定位比永輝的大店更高端一些，肯定希望以此為抓手來鏈接全球的供應鏈。最后超級物種可能會是騰訊“智慧零售”落地的一個比較典型的案例，來承擔騰訊“智慧零售”對接和嘗試的任務。

　　最后我還想說一說除了盒馬鮮生，阿里在新零售上的其他探索項目。因為盒馬是以自有力量進行增量創新，難度是最低的，也因此最快跑通。但其他項目就有難度了。》》》阿里騰訊新零售布局圖解