最新消息，北京市商務委等7部門發布關于進一步促進便利店發展的19條新措施，每個社區原則上配備兩個便利店，按總投資的50%金額給予資金支持，允許連鎖便利店銷售乙類非處方藥，支持搭載出版物、代收代繳等綜合服務功能……

在北京一直被詬病便利店服務體系基礎較差，遠遠落后于上海市場，鄰家暴雷破產后，便利店資產被物美收購，北京急了，出手救市，目標6000家，按照這個目標北京便利店的數量將超過上海。

真正意義上大踏步，成為城市基礎設施的服務提供商，按照醫藥出版、代收代繳功能的規劃，北京便利店真正意義上開始與日本的便利店功能齊平，北京便利店迎來了3.0時代。

熟悉日本、臺灣便利店的人都了解，日式便利店承擔了日本的零售、鮮食、物流、出版、咖啡等服務的最后一公里的終端服務功能，所以，日本便利店是中國便利店的店效的3倍，其中社會服務占了至少三分之一的比例。

而中國便利店還是以香煙、水和零食為主銷售，鮮食占的比例也很少。這個是差距的主要原因，北京便利店的新政策出臺會對便利店產生積極影響，未來便利店會集合物流、社會綜合服務、社區服務為一體的綜合服務商。這也不難解釋為什么蘇寧、便利蜂、物美等企業獲得這么多的資本和投入。

便利店的價值到底是什么?差異化店型才是關鍵。

互聯網移動互聯網流量格局基本定型，線上流量獲取成本居高不下，甚至已經高于線下流量。便利店門店節點網絡了一群具有高粘性、高復購的有效用戶，這些用戶平均每周進入門店2-3次。

平均每店如按照日均1000人次，100個門店，一個月近300萬人次的流量。1000個門店，則近30000萬人次/月的客流量。這些用戶不僅限于銷售價值，將可疊加有更多的可行的服務和產品，有更大想象空間。

便利店為什么成為風口——日本便利店持續增長便利店成為唯一坪效增長的業態。

好鄰居的CEO陶冶在之前品途的采訪中也提到了，中國便利店的終極格局是小業態+制造型零售業。復合型團隊/創新團隊+長期資本的組合，更有可能取勝，并可能收割同區域的對手。而傳統便利店經營者大部分都很難適應和轉型成功。

細分業態+區域優勢企業的組合，最完美格局：區域優勢企業的多業態多子品牌運營，快速占領市場，適應不同商圈和客群，同時復用集約區域內基礎設施，整合上游供應和制造資源，實現全城覆蓋的用戶數字化運營和長尾增值服務。

日本便利店單一模式和寡頭品牌一統天下的局面不會重現中國(特殊的歷史機遇和商業奇才，不同的競爭格局)。

從這個角度上來說，便利店要有差異的店型服務，才能立住腳。冷靜反思，北京便利店之前不缺乏民營資本的投入，好鄰居、全時、鄰家經營了北京市場多年，而711也在很早錢布局北京市場。

但是北京便利店的結果反倒不盡如人意。筆者認為最重要的問題不是資金，而是差異化的店型服務。我們比較下711在紐約的市場占有率，我們發現和北京非常類似的問題，711標準便利店模型在紐約沒有競爭力，因為紐約有大量的wholefoods類型的生鮮店以及中小的餐飲、輕食店，所以，標準日式的便利店反倒沒有服務差異性。

從全時、鄰家北京的便利店的經營效果來看，大都是復制的標準日式的便利店，而這個店型更多適合辦公室消費場景，適合提供鮮食產品給年輕消費者。而當這個店型服務社區的時候，就會出現很多水土不服。

比如，在北京二環的老城區，老齡人口居多，國企集中的地區，因為，這些地區的人習慣于在單位食堂消費或者回家吃飯，所以，便利店的表現就很差。

所以，北京的便利店的店型研發要多元化，最終的目標是和社區服務產生強的鏈接，比如，社會服務代繳等服務對于社區老齡化的人來說就是非常重要的剛需，還有到家的成品食品的服務等。

因此，導入單一日式標準便利店型不適合北京市場，便利店的支持和政策扶持范圍應當擴大到生鮮、輕食、小業態服務的店型，便利店經營者則需要差異化店型，不要盲目復制擴張。