最新消息，探路者日前發布業績預告顯示，2018年前三季度，戶外用品主業實現營業收入約7.1億元，但歸屬凈利潤同比下降69%。

B2B到底是個啥？這問題似乎問得有點傻。你會說，不就是企業對企業的一種互聯網服務模式么，有什么好討論的。

其實不然。

許多人從事某一行業十年甚至數十年，依然不得要領。更何況在如今這個飛速變化的時代，行業的表層屬性一直處在變動之中，如何深刻覺知行業本質，需要不斷的追問和思考。

比如一個電影院，它的競爭對手就是其它電影院嗎？不完全是。電影院周邊的咖啡廳、游樂場、網吧等，都是它的潛在競爭對手。電影院的核心本質，是要爭奪人們的休閑時光。一切與之相爭的，都可以視為競爭對手。

好，回到正題——B2B到底是個啥？

先看一下B2B的標準定義。百度百科上說，B2B是指企業與企業之間通過專用網絡或Internet，進行數據信息的交換、傳遞，開展交易活動的商業模式。這是一個比較寬泛的概念，給B2B定了個大框架。關鍵詞是：企業與企業、網絡、交換傳遞。

B2B主要分兩大類，SaaS和電商。SaaS是針對企業內部管理，電商則是針對企業外部交易。這是按平臺提供服務的方式進行分類。目前二者間的界限相對比較清晰，涇渭分明。但隨著對企業服務的層次不斷深入，二者亦有融合的可能。

除了分類，還有分版本的。

B2B 1.0是信息資訊型，即提供行業資訊，幫助企業進行產品宣傳，以收取會員年費、廣告費作為盈利模式。

B2B 2.0是交易型B2B，典型如找鋼網，直接參與商品買賣，并從中獲取收益。再往下細分可分為撮合和自營，目前自營模式占據主流。

傳說中的B2B 3.0是個性化服務型，不求更多更好，但求更快更精準。去年9月，李開復在創新工場年度峰會的演講中提到，“B2B能夠進入3.0時代，不是關心怎么買得最快、最便宜，而是關心怎么買到最適合的，怎么才能最快地獲得服務。”

基本上，關于B2B概念性的分析，大致就以上這些。說實話，我個人看完后的感受是——隔靴撓癢，癢還在。

那么，有沒有更深入一點的思考呢？

還是先看百度百科的標準答案。

企業一般是指以盈利為目的，運用各種生產要素（土地、勞動力、資本、技術和企業家才能等），向市場提供商品或服務，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的法人或其他社會經濟組織。

諾貝爾經濟學家科斯在《企業的性質》一文中指出，“企業”本質上是一種資源配置的機制，其能夠實現整個社會經濟資源的優化配置，降低整個社會的“交易成本”。

相對于“企業”，“市場”是另一種資源配置方式，它們之間可以相互替代。

也就是說，企業與市場之間，有一道無形的邊界，那就是“成本”。如果某種資源在企業內部流動更為高效，成本更低，那么這種資源就會保留在企業內部，由企業進行支配。反之則由市場進行支配。

比如產品的代工生產。如果企業發現社會化生產的效率更高，成本更優，那么企業完全沒有必要自行生產，只要將產品的設計和規范做好，剩下的交給代工工廠就好。

包括會計、法務和人力資源等，也是可以分離出企業，由市場來提供專業化服務。而且完全可以做到品質更優，價更低。

市場要解決的問題，是不斷降低企業與企業間的交易成本。而互聯網的出現，大大加快了這個進程。

在此基礎上來理解企業的變化，會看到兩種趨勢：行業越來越細分，專業化程度越來越深。并且這兩種趨勢的演變會持續加速，跟不上節奏的企業將被淘汰。

因此我們需要用動態的眼光看待“企業”，以及其所處的行業。

形象一點說，就是把企業看成一個由各種資源模塊動態組成的能量球。這個能量球的大小及存亡，取決于內部資源的協作成本是否低于外部市場的交易成本。

B2B中的“2”是英文“to”的諧音字，其實是“連接”的意思，并且是基于互聯網的連接。

B2B平臺企業，本質上仍是企業，也會受成本邊界的限制。但因為有了風險資本的介入，這個邊界會向外擴充，使得平臺企業有能力參與到市場資源的配置中去。

許多互聯網企業通過補貼切入市場，本質上是利用資本優勢強行改變原有資源的配置方式。如果補貼過后，企業的邊界又回復原樣，那么補貼無效。

要改變邊界，核心是改變平臺企業用戶的成本結構。B2B1.0時代，阿里巴巴通過互聯網，大規模重構了企業間的信息傳遞方式，幾何級數降低企業用戶的營銷和推廣成本。因此，阿里最后得以成為市場基礎設施層級的平臺企業。

所以，B2B中“2”所蘊含的連接，需要解決兩類成本問題：一個是平臺企業用戶的內部資源協作成本，另一個是企業間置換資源的交易成本。

只要能有效降低其中一類成本，這樣的B2B是有價值的。

B2B平臺價值=Σ(核心用戶節省的成本)。

如果B2B平臺沒有改變核心企業用戶的成本結構，而僅僅是參與到行業原有的利益分配格局中，那這樣的平臺并不具備平臺價值。充其量只是具有商業價值。

規模化的降低企業成本需要改變行業中原有的資源配置方式。比如易酒批，通過自建倉儲和物流體系，重構了酒類批發行業的配送模式，提高了效率，降低了成本。同時，利用酒類分銷的流量入口，帶動自營酒品和其他延伸服務的銷售，從而實現盈利。

萬變不離其宗。改變企業成本結構，仍主要從三個方面入手：信息流、資金流、物流。

至于具體的切入點，每個行業都不大一樣。正所謂隔行如隔山。

但平臺價值的體現是一致的：重構資源配置流向，降低核心用戶經營成本。

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