看中國(guó)五大超市怎么做電商的，中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)做電商做了也有好幾年了，我們今天就來(lái)看看中國(guó)五大傳統(tǒng)零售業(yè)的超市代表是否成功了。

　　一丶沃爾瑪

　　基本情況：

　　1.沃爾瑪是世界第一大零售企業(yè)，是美國(guó)第二大線上零售企業(yè)，僅次于亞馬遜;

　　2.Wal-MartLabs實(shí)驗(yàn)室項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)制定公司的社交和移動(dòng)商務(wù)戰(zhàn)略，并試圖將實(shí)體店和電子商務(wù)整合到一起;

　　3.沃爾瑪?shù)囊苿?dòng)應(yīng)用能讓使用者進(jìn)入某一家沃爾瑪門店的時(shí)候自動(dòng)切換至“店內(nèi)模式”，然后為用戶提供店內(nèi)商品導(dǎo)航丶電子優(yōu)惠券和自助結(jié)賬等服務(wù);

　　4.沃爾瑪在中國(guó)某些城市為倉(cāng)儲(chǔ)制超市開通線上購(gòu)物，推出了生鮮配送業(yè)務(wù);

　　5.沃爾瑪堅(jiān)信未來(lái)的零售業(yè)不會(huì)僅僅局限在“線上”或者“線下”這樣的簡(jiǎn)單詞匯，而是要找到二者的結(jié)合體;

　　6.沃爾瑪已經(jīng)控股一號(hào)店，一號(hào)店是中國(guó)排名前十的電商網(wǎng)站;

　　7.多渠道商務(wù)模式即支持在線購(gòu)買丶線下提貨，或者在線下單丶實(shí)體店發(fā)貨，是一種幫助實(shí)體零售商更好地整合門店與電商渠道的創(chuàng)新模式。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　沃爾瑪認(rèn)為未來(lái)零售是線上線下結(jié)合體，大數(shù)據(jù)丶個(gè)性化推薦在未來(lái)更重要，所以沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是不直接和亞馬遜死磕，而是積極布局下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

　　筆者認(rèn)為未來(lái)零售模式的確可能是線上線下結(jié)合模式，但這種模式中的線下實(shí)體可能和沃爾瑪現(xiàn)在的實(shí)體門店差別較大。

　　二丶大潤(rùn)發(fā)飛牛網(wǎng)

　　基本情況：

　　1.大潤(rùn)發(fā)投資的飛牛網(wǎng)2013年12月上線，第一期投資1億元;

　　2.與想打造全球電商的Uitox的謝振豐合作;

　　3.不做第三方平臺(tái)，全部商品自營(yíng)，統(tǒng)一入倉(cāng)和配送;

　　4.在上海建立一個(gè)4萬(wàn)平米的獨(dú)立倉(cāng)儲(chǔ)中心;

　　5.配送上采用順豐快遞，所有商品24小時(shí)送達(dá)，先在上海試點(diǎn);

　　6.計(jì)劃引入較多進(jìn)口商品，特別是臺(tái)灣商品，初期將提供1.5萬(wàn)種進(jìn)口商品，未來(lái)計(jì)劃達(dá)到10萬(wàn)種;

　　7.由大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端親自負(fù)責(zé);

　　8.黃明端認(rèn)為零售通路的本質(zhì)在于效率，高效精準(zhǔn)的物流無(wú)疑可以提高效率，至于更多降低成本的法寶不能講得太多;

　　9.飛牛網(wǎng)與大潤(rùn)發(fā)各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，不會(huì)相互干擾;

　　10.大潤(rùn)發(fā)實(shí)體門店會(huì)成為飛牛網(wǎng)的重要推廣渠道，目前大潤(rùn)發(fā)在全國(guó)有280多家門店，有2000多萬(wàn)會(huì)員顧客;同時(shí)，門店會(huì)成為快遞包裹的中轉(zhuǎn)站和自提點(diǎn)。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　從目前透露的信息來(lái)看，其商業(yè)模式應(yīng)該類似一號(hào)店，不同之處在于商品全部自營(yíng)和結(jié)合門店推廣自提，但采用順豐物流成本比較高。

　　三丶山姆士網(wǎng)上超市

　　基本情況：

　　1.山姆士超市在山西有6家過(guò)萬(wàn)平米大賣場(chǎng)，山姆士網(wǎng)上超市2011年6月上線，半年后下線;

　　2.它在太原市設(shè)立了近100個(gè)配送服務(wù)站，通過(guò)社區(qū)“生活顧問(wèn)”，在為消費(fèi)者提供快捷送貨上門服務(wù)(包括上門代收繳水丶電丶?xì)赓M(fèi)等)的同時(shí)，還提供專業(yè)的商品信息指導(dǎo)和代收代發(fā)服務(wù);

　　3.曾經(jīng)計(jì)劃投資創(chuàng)建一個(gè)大型物流中心，不僅服務(wù)于網(wǎng)超，還將服務(wù)周邊的超市便利店;

　　4.運(yùn)行僅僅兩個(gè)月后，山姆士網(wǎng)超的會(huì)員注冊(cè)量就達(dá)到125000，日銷售額達(dá)到10萬(wàn)元;

　　5.遇到的問(wèn)題：價(jià)格和實(shí)體店沖突，庫(kù)存不準(zhǔn)確，出現(xiàn)超賣現(xiàn)象，走得有點(diǎn)急，推廣過(guò)猛，后端跟不上;

　　6.建設(shè)服務(wù)站使其成本增加，而沒(méi)有達(dá)到聚眾訂單的效果;

　　7.電子商務(wù)是以倉(cāng)儲(chǔ)物流為核心的完整供應(yīng)鏈，從核心的商品處理丶商品信息的管理以及訂單的處理，到發(fā)貨中間客戶的響應(yīng)丶訂單的修改，以及退換貨售后服務(wù)等環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣;

　　8.對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)是一個(gè)新領(lǐng)域，需要專業(yè)人才丶完善的流程才有成功的可能;

　　9.計(jì)劃上生鮮，但配送丶收貨標(biāo)準(zhǔn)丶顧客滿意度丶退貨后的耗損等問(wèn)題很難解決;

　　10.人才缺乏，實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)超市管理人員不具備互聯(lián)網(wǎng)思維，照搬超市經(jīng)驗(yàn)遇到問(wèn)題。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　山姆士的網(wǎng)超試驗(yàn)算是過(guò)激的典型，在沒(méi)有解決一些基礎(chǔ)問(wèn)題的情況下盲目擴(kuò)張推廣，戰(zhàn)略和執(zhí)行都是成功的基礎(chǔ)。如果商業(yè)模式?jīng)]有問(wèn)題，但因?yàn)閳?zhí)行造成項(xiàng)目失敗，那就太可惜了。

　　四丶永輝生鮮電商

　　基本情況：

　　1.永輝2013年推出生鮮電商“半邊天”，不久后網(wǎng)站從官網(wǎng)撤下，目前已經(jīng)不能訪問(wèn);

　　2.永輝超市副總裁翁海輝表示，半邊天網(wǎng)站是為會(huì)員做配送服務(wù)，并不是一個(gè)電商模式;

　　3.網(wǎng)上只是展示，付費(fèi)還是要通過(guò)線下;

　　4.只有會(huì)員才能訂購(gòu)，主要是生鮮套餐組合商品;

　　5.翁海輝言，品種還不夠豐富，消費(fèi)者不能任意選擇品種，還有不能做到及時(shí)配送。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　從永輝半邊天上線后迅速下線來(lái)看，永輝可能并沒(méi)有想清楚到底要做什么，決策者并不那么重視電商，永輝董事長(zhǎng)曾經(jīng)宣稱過(guò)電商對(duì)超市銷售沒(méi)有影響。筆者認(rèn)為超市電商是“一把手”工程，決策層的重視是其成功的基礎(chǔ)。

　　五丶農(nóng)工商超市

　　基本情況：

　　1.2013年，農(nóng)工商宣稱重點(diǎn)實(shí)施“聚焦電商戰(zhàn)略”，力爭(zhēng)三年建成跨江丶浙丶滬大型城市的電商平臺(tái)，年銷售額達(dá)100億元。

　　2.不計(jì)商品重量，只要在網(wǎng)上或電話購(gòu)買暢銷品滿50元即可免費(fèi)享受上海外環(huán)內(nèi)兩小時(shí)送貨到家的服務(wù);

　　3.便利通網(wǎng)上商城丶96896熱線電話和實(shí)體門店“三位一體”丶線上線下相結(jié)合的電商經(jīng)營(yíng)新模式;

　　4.實(shí)體門店可能就是“分銷倉(cāng)庫(kù)”，門店員工就是“快遞員”，有效縮短了服務(wù)半徑，卻沒(méi)有增加太多的物流成本;

　　5.實(shí)體店鋪丶電話超市丶網(wǎng)絡(luò)超市有不同的促銷策略，差異是動(dòng)態(tài)的，目標(biāo)消費(fèi)群體也不一樣，所以不太會(huì)出現(xiàn)客流畸多畸少的問(wèn)題;

　　6.重點(diǎn)推過(guò)便利通卡，有千分之三的返利，每周有專屬特價(jià)商品，除了線上部分，還能在所有農(nóng)工商門店使用，很多企業(yè)單位采購(gòu)發(fā)放便利通卡，此卡為便利通網(wǎng)站帶來(lái)不少銷量。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　農(nóng)工商的便利通網(wǎng)上超市已經(jīng)做了幾年，影響力不算大，農(nóng)工商的電商戰(zhàn)略加入了電話購(gòu)物，這和其他超市電商項(xiàng)目不同。

　　“計(jì)劃投入多少，多長(zhǎng)時(shí)間要達(dá)到多少銷售額”這種提法并不適合靈活的創(chuàng)新項(xiàng)目，計(jì)劃投入執(zhí)行，而沒(méi)有靈活試錯(cuò)，對(duì)于超市電商創(chuàng)業(yè)而言往往只能浪費(fèi)資源。

　　中國(guó)五大傳統(tǒng)零售業(yè)超市做電商各有各的方法，而且投入都是特別的大，但是起色卻不敬人意，其實(shí)現(xiàn)在還有不少超市沒(méi)有做電商，當(dāng)然拒絕電商不代表沒(méi)有關(guān)注電商，或許等到不久它們也會(huì)加入，只是時(shí)機(jī)未到罷了。